達利換帥：80后許陽陽接棒530億零食帝國

作者丨李登軍

出品丨牛刀商業評論

80后許陽陽正式接任達利食品集團總裁，這家從福建泉州月租300元廠房起步、曾締造年營收超200億元的“零食帝國”，迎來了首次代際交接。

從2008年留學歸國扎根基層，到2015年牽頭完成香港上市、2017年打造“豆本豆”10億級單品，這位深耕企業17年的“食二代”，手握家族530億元財富的光環，也接過了業績持續下滑的“燙手山芋”。

許陽陽的接棒，不僅是達利食品的命運轉折點，更折射出中國家族食品企業在消費變革浪潮中，代際傳承與戰略破局的深層命題。

01從“創一代”到“守二代”：光環之下的三重考驗

達利食品的傳承故事，帶著典型的閩商家族企業印記。

創始人許世輝用36年時間，將一條二手餅干生產線打造成覆蓋達利園、可比克、和其正等國民品牌的食品巨頭，巔峰時期家族財富超越宗慶后家族，躋身中國食品業首富。

但這份輝煌背后，是許陽陽必須面對的現實困境：

其一，業績增長的“失速困境”。

2020年至2024年，達利營收從209.62億元降至180.7億元，凈利潤從38.49億元縮水至不足30億元，即便退市后未公開詳細數據，“福建企業百強”榜單也印證了其增長乏力；

其二，資本市場的“信任危機”。

2023年達利因股價較發行價腰斬選擇私有化退市，折射出投資者對傳統食品企業增長邏輯的質疑；

其三，產品矩陣的“老化焦慮”。

達利的核心優勢仍集中在蛋黃派、餅干、涼茶等傳統品類，面對Z世代對健康化、個性化、場景化零食的需求，既缺乏像“豆本豆”這樣的新增長引擎，也未能在功能性食品、網紅零食等賽道形成突破。

這些困境并非達利獨有，而是中國傳統食品企業的共性難題。

當“創一代”憑借渠道紅利、成本控制構建起商業版圖，“守二代”面臨的早已不是“擴大產能、搶占渠道”的粗放式增長時代，而是“精準匹配消費需求、重構產品價值”的精細化競爭。

許陽陽雖有基層歷練與上市、新品打造的成功經驗，但如何將過往的“單點突破”能力轉化為“系統性變革”動力，仍是其能否穩住局面的關鍵。

02消費變革下的破局關鍵：數字化、年輕化與國際化的三重突圍

許陽陽接棒后的核心課題，本質是“如何讓傳統零食帝國適配新消費邏輯”。從行業趨勢看，有三條路徑值得關注，也是達利能否重振增長的關鍵抓手。

其一，數字化改造供應鏈與渠道。傳統食品企業的優勢在于規?；a與線下渠道覆蓋，但在直播電商、社區團購等新渠道崛起的當下，達利需要打破“大經銷商模式”的路徑依賴。

例如，通過數字化工具精準洞察區域消費偏好，實現單品的“一地一策”；借助私域流量運營，將線下商超的客流轉化為線上復購用戶。

此前“豆本豆”通過精準定位健康飲品需求實現爆發，證明達利具備產品創新能力，但要將這種能力復制到全品類，離不開數字化對“需求-研發-生產-銷售”全鏈路的賦能。

其二，年輕化重構品牌與產品。達利的國民品牌標簽既是優勢，也是“包袱”，在Z世代眼中，達利園、可比克等品牌雖“熟悉”卻缺乏“新鮮感”。

許陽陽需要推動品牌從“國民級”向“國民喜愛級”轉型：

一方面，通過聯名、跨界營銷貼近年輕群體，例如可比克與電競、動漫IP合作推出限定款；另一方面，在產品端加大健康化研發，減少高糖高油品類占比，布局益生菌餅干、零卡涼茶等細分賽道。

值得注意的是，“豆本豆”的成功正是抓住了“植物基”這一健康消費趨勢，這一經驗若能復用到其他品類，或將成為突破增長瓶頸的關鍵。

其三，國際化尋找第二增長曲線。

中國食品企業的出海之路雖充滿挑戰，但也蘊藏機遇。達利的餅干、功能飲料等產品在東南亞市場有天然的文化適配性，許陽陽可借鑒康師傅、統一的海外布局經驗，先以低成本優勢切入新興市場，再通過本地化研發打造區域爆款。

此前許世輝時代，達利的國際化布局相對保守，而“二代”管理者往往具備更開闊的國際視野，這或許能成為達利突破國內市場增長天花板的新方向。

03家族傳承的啟示：從“財富交接”到“能力傳承”

達利食品的代際交接，也為中國家族企業提供了重要啟示：真正的傳承，不是財富的簡單轉移，而是“戰略視野+組織能力”的接力。

許陽陽17年的基層歷練，避免了“空降式接班”的水土不服，這種“漸進式傳承”模式值得借鑒，通過全業務鏈條的打磨，讓接班人既理解企業的核心優勢，也清晰行業的變革趨勢。

但挑戰在于，“守二代”如何在尊重“創一代”打下的基礎上，推動必要的變革。許世輝時代的達利，以“穩”著稱，通過多品類布局分散風險，這種戰略在行業增長期有效，但在消費變革期則顯得保守。

許陽陽需要在“穩主業”與“謀創新”之間找到平衡：

既要維持餅干、飲料等核心業務的基本盤，又要敢于投入資源培育新賽道；既要保留熟悉行業的老團隊，又要引進數字化、年輕化的新人才。

結語：“零食帝國”的重生，需要時間與耐心

許陽陽接棒達利，恰逢中國食品行業從“規模紅利”向“價值紅利”轉型的關鍵期。這家曾超越娃哈哈的食品巨頭，能否在“食二代”的帶領下重振雄風，不能僅憑短期業績判斷，而需要觀察其戰略變革的持續性。

畢竟，傳統企業的轉型不是“百米沖刺”，而是“馬拉松”。從數字化改造到年輕化轉型，每一步都需要時間驗證效果，每一次調整都需要勇氣與智慧。

對于許陽陽而言，530億元的家族財富既是光環，也是責任。她需要證明的，不僅是“能守住家業”，更是“能讓家業煥發新生”。

而達利食品的轉型成果，也將成為中國傳統食品企業在消費變革浪潮中，能否實現“二次增長”的重要樣本。