今麥郎礦泉水利潤微薄，24瓶僅售8元，未來前景如何？

在超市貨架的角落，今麥郎藍(lán)標(biāo)純凈水的價(jià)格總能讓人多看一眼，24瓶裝的整箱水，零售價(jià)往往只要8塊錢，平均每瓶才3毛多。

更讓人震驚的是，這瓶水的凈利潤只有2分錢，連瓶蓋的成本都快趕上這個(gè)數(shù)字了。

這個(gè)當(dāng)初靠低價(jià)策略橫掃下沉市場、連續(xù)三年?duì)I收超200億的巨頭，如今卻面臨營收縮水的窘境。

極致低價(jià)曾是它的生存法寶，如今卻成了最難掙脫的枷鎖，只賺2分錢的今麥郎，在如今這樣消費(fèi)升級的浪潮中，到底還能堅(jiān)持多久呢？

2025年一場突如其來的合作風(fēng)波，把他們的低價(jià)困局推到了公眾面前。娃哈哈一紙聲明，直接宣布終止與他們的代工合作。

這個(gè)消息對他們來說，無疑是晴天霹靂。要知道2024年合作方瓶裝水需求暴增時(shí)，他們憑借遍布全國的生產(chǎn)基地和強(qiáng)大的產(chǎn)能，在嚴(yán)格篩選后成為其代工廠。

在自身產(chǎn)品供應(yīng)緊張的旺季，他們還優(yōu)先保障娃哈哈的訂單，一年時(shí)間里累計(jì)生產(chǎn)了12億瓶水，相當(dāng)于自身年銷量的10%。

更殘酷的是，這筆看似龐大的代工生意，單個(gè)產(chǎn)品能帶給他們的凈利潤只有2分錢。

他們的董事長曾公開算過一筆賬，他們的水是1元/瓶，24瓶整包的出廠價(jià)約10元，折合每瓶只有4毛多。這幾毛錢里，要涵蓋所有成本，最后能剩下的利潤少得可憐。

靠著 “薄利多銷”，他們的產(chǎn)品一年能賣出120億瓶，凈利潤在2.4億左右。但這種依賴規(guī)模的盈利模式，脆弱得不堪一擊。

隨著合作的終止，不僅讓他們失去了一筆穩(wěn)定訂單，更引發(fā)了市場對其產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑。畢竟在很多人眼里，“這么便宜的水，品質(zhì)能有保障嗎？”

這場風(fēng)波，讓他們 “刀尖上求生存” 的低價(jià)模式，第一次面臨大規(guī)模的信任危機(jī)。

他們想要走出這樣的困境并不容易，因?yàn)樗麄兊牡蛢r(jià)基因，早在創(chuàng)立之初就已刻入骨髓。1994 年范現(xiàn)國帶著8個(gè)合伙人，創(chuàng)立了自己的公司，也就是今麥郎的前身。

當(dāng)時(shí)的方便面市場，康師傅、統(tǒng)一占據(jù)著城市市場，價(jià)格偏高。他們就瞄準(zhǔn)了被忽視的農(nóng)村市場，推出了單價(jià)只要5毛的 “六丁目” 。

在那個(gè)消費(fèi)水平有限的年代，“花更少的錢吃更飽” 的定位，讓他們迅速橫掃鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市，一句 “華龍面，天天見” 的廣告語，傳遍了大江南北。

2012年他們又推出 “一袋半” 系列，以 “量大一倍” 的性價(jià)比優(yōu)勢，精準(zhǔn)擊中消費(fèi)者 “管飽” 的核心需求。這個(gè)產(chǎn)品直接推動(dòng)他們的營收沖到200億的巔峰，完成了 “農(nóng)村包圍城市” 的布局。

能支撐起如此極致的低價(jià)，靠的是他們近乎苛刻的成本控制體系。為了壓縮成本，他們構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈布局，從生產(chǎn)到最終灌裝，盡可能實(shí)現(xiàn)自主化，砍掉中間環(huán)節(jié)的溢價(jià)。

從2006年起，他們開始涉足飲用水行業(yè)，延續(xù)了低價(jià)策略。憑借1元/瓶的定價(jià)，迅速搶占下沉市場，成為很多小賣部、便利店的 “引流款”。后來推出的 產(chǎn)品，也堅(jiān)持高性價(jià)比路線，打破了 “好水必貴” 的行業(yè)偏見。

到巔峰時(shí)期，他們在擁有300萬家渠道網(wǎng)點(diǎn)，從縣城的超市到村里的小賣部，幾乎都能看到它的產(chǎn)品。

這種深入毛細(xì)血管的渠道布局，加上極致的成本控制，讓他們的低價(jià)模式如虎添翼，成為行業(yè)內(nèi)難以復(fù)制的競爭力。

在低價(jià)策略的推動(dòng)下，他們一度成為快消行業(yè)的 “規(guī)模王者”。

2019年他們的營收達(dá)到巔峰，連續(xù)三年突破200億，那時(shí)的它不僅是河北面業(yè) “三巨頭” 之一，更是中國民營制造業(yè)500 強(qiáng)企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋全國甚至出口海外。

為了鞏固成本優(yōu)勢，他們從未停止對技術(shù)的投入，它與國際頂尖設(shè)備商深入交流，引進(jìn)許多先進(jìn)技術(shù)，這些技術(shù)既能保障產(chǎn)品品質(zhì)，又能進(jìn)一步降低能耗和生產(chǎn)成本。

靠著 “技術(shù) + 規(guī)?！?的組合拳，他們的低價(jià)產(chǎn)品，不僅搶占了龐大的市場份額，還獲得了同行的認(rèn)可。娃哈哈當(dāng)初選擇與它合作，正是看中了它強(qiáng)大的產(chǎn)能、嚴(yán)格的品質(zhì)控制和極致的成本優(yōu)勢。

就在他們沉浸在規(guī)模帶來的喜悅中時(shí)，市場悄然發(fā)生了變化，曾經(jīng)的優(yōu)勢逐漸變成了拖累。

2013年以后外賣行業(yè)興起，加上健康飲食理念普及，方便面行業(yè)進(jìn)入長達(dá)五年的下行期，年需求量下滑近80億份。

面對市場變化，對手迅速轉(zhuǎn)型，開始推出5元以上的高端產(chǎn)品，搶占品質(zhì)消費(fèi)市場，而他們依然堅(jiān)守低價(jià)路線，未能及時(shí)跟步伐。

但現(xiàn)如今只有17%的消費(fèi)者會(huì)為低價(jià)犧牲品質(zhì)，“情價(jià)比” 才是核心訴求。這讓他們的 “微利走量” 模式愈發(fā)艱難，2024年方便面業(yè)務(wù)營收不足 65億，市場份額下降了8.5%，直接跌出行業(yè)前三。

雖然他們也推出了中高端產(chǎn)品，但未能形成完整的高端產(chǎn)品譜系，市場反響平平。

飲品同樣面臨瓶頸，他們核心產(chǎn)品缺乏賣點(diǎn)，既沒有“天然水” 的概念加持，也沒有構(gòu)建起多元產(chǎn)品的布局，錯(cuò)失了品類升級的窗口期。

而他們渠道布局的滯后，讓這樣情況雪上加霜，他們過度依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷商，在占比已經(jīng)超過50%的社區(qū)店、便利店等渠道布局緩慢。

而白象通過電商渠道，旗艦店粉絲量超512萬，遠(yuǎn)超他們的153.5萬，線上銷售額穩(wěn)居行業(yè)第一。

雖然他們現(xiàn)在處境比較危險(xiǎn)，但這并不意味著他們已經(jīng)窮途末路。它的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，能有效抵御原材料價(jià)格波動(dòng)；還有300萬網(wǎng)點(diǎn)的根基，這是很多品牌難以復(fù)制的優(yōu)勢。

簡單來說就是瘦死的駱駝比馬大，他們還有很多底牌。

其實(shí)他們的問題從來不是 “低價(jià)” 本身，而是過度依賴低價(jià)，忽略了品質(zhì)升級和品牌價(jià)值提升。

他們?nèi)绻艽蚱?“低價(jià)依賴”，把曾經(jīng)的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價(jià)值優(yōu)勢，或許能在消費(fèi)升級的浪潮中重新站穩(wěn)腳跟。

畢竟能在刀尖上堅(jiān)持這么久的企業(yè)，從來都不缺韌性，關(guān)鍵在于它能否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，放下對低價(jià)的執(zhí)念，找到屬于自己的 “價(jià)值增長” 之路。