拆解自有品牌全鏈路，沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿的選品“方法論”

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

一款售價24.99元/6個，保質(zhì)期只有3天的沃集鮮綠豆糕，原料包含了脫皮綠豆、廣西荔浦馬蹄丁、墨西哥Hass牛油果泥、桂林金桂桂花干和泰國糯米制作的奶油大福皮。沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿認(rèn)為，這才是符合目標(biāo)客群需求和沃集鮮開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的自有品牌。

11月17日，沃爾瑪宣布旗下自有品牌“沃集鮮”完成煥新升級，推出或升級了近千款商品“沃集鮮”產(chǎn)品。這些產(chǎn)品主要圍繞食品和生鮮品類，以“堅持簡單配料、堅持與頭部品牌合作、堅持穩(wěn)定質(zhì)價比”三大核心原則，通過精準(zhǔn)的商品策略和嚴(yán)格的品控體系，系統(tǒng)性地提升商品力，進(jìn)一步夯實(shí)沃爾瑪打造差異化商品力的升級轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

相比2024年來看，沃集鮮產(chǎn)品在品質(zhì)、品類覆蓋度及消費(fèi)者好評等層面均有明顯突破。社交媒體上大量“沃集鮮入坑”、“沃集鮮必買榜單”顯示了顧客的投票。

這背后是端到端的供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品開發(fā)鏈路和極度嚴(yán)苛的品控體系和食安體系，涵蓋了從選品、供應(yīng)商準(zhǔn)入、生產(chǎn)、銷售、到后期持續(xù)提升等從源頭到餐桌的全鏈路品控。

在此基礎(chǔ)上，沃集鮮才會去考慮如何做好一款商品，符合其品牌內(nèi)涵“簡單為鮮”。

一方面，他們要做到簡單配料、原料鮮、產(chǎn)地鮮，以此保證更好的品質(zhì)；另一方面，沃爾瑪通過端到端提效，提升質(zhì)價比，幫助顧客去掉過于復(fù)雜的購物選項(xiàng)，讓顧客購買起來簡單。如同前述綠豆糕，就是沃爾瑪認(rèn)為可以提供給顧客的更優(yōu)選。

“我們看重的標(biāo)準(zhǔn)是該商品社交媒體凈推薦值、復(fù)購率等。這些指標(biāo)是衡量一切的基礎(chǔ)，而不是任何的財務(wù)數(shù)據(jù)。”祝駿告訴《第三只眼看零售》。

不看財務(wù)指標(biāo)

以顧客第一為中心

“顧客不關(guān)心你的自有品牌銷售占比有多少，創(chuàng)造了多少銷售，有多少個SKU等等。所以我們的腦子里也不能有這個概念，我會刻意避免去和團(tuán)隊(duì)聊數(shù)據(jù)，如果他們以為我關(guān)注數(shù)據(jù)，可能會變成‘為做而做’。”祝駿告訴《第三只眼看零售》。

沃集鮮作為自有品牌，是與沃爾瑪升級轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略一體的重要組成部分，目的是打造符合目標(biāo)客群需求的差異化商品力，而不是為了做沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤＿@兩個目的有本質(zhì)區(qū)別，前者是從顧客角度出發(fā)，后者則是以賣方思維為主導(dǎo)。

沃爾瑪認(rèn)為，他們的客群有著清晰畫像。這類客群是城市大眾中產(chǎn)家庭以及單身人群：小家庭、雙職工、受過良好的教育、生活忙碌、有高頻餐飲（食品和飲料）的需求，小居所（冰箱有限，家庭存儲空間有限）、數(shù)字達(dá)人；理性消費(fèi)。

他們的需求是注重品質(zhì)，追求質(zhì)價比，消費(fèi)觀念從“多花錢，過得好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ǖ蒙伲^得好”；需要極致便利、信任感；生活中也希望不時有一些“小確幸”。基于對消費(fèi)者的深刻洞察，并通過與供應(yīng)商伙伴協(xié)同創(chuàng)新，為他們提供優(yōu)質(zhì)的商品，就是沃爾瑪轉(zhuǎn)型升級的價值主張。

“以綠豆糕為例，站在傳統(tǒng)零售商角度做自有品牌會看重財務(wù)指標(biāo)，可能就找一個現(xiàn)成品牌商品，延長保質(zhì)期（降低損耗），想辦法把價格打下來就可以。但沃集鮮馬蹄龍井風(fēng)味綠豆糕，是從顧客角度出發(fā)，提供一款減糖、優(yōu)質(zhì)原料、口感層次更豐富的商品，讓傳統(tǒng)糕點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代創(chuàng)新。而且，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是實(shí)現(xiàn)了健康、新鮮、美味、不貴。”祝駿舉例稱。

采訪過程中，祝駿多次強(qiáng)調(diào)沃爾瑪要以“顧客第一”。雖然這種價值主張很容易淪為空談，短期內(nèi)也難以被所有人信服。但是沃爾瑪卻用一系列措施，展示了“顧客第一”戰(zhàn)略的可落地、可執(zhí)行、可感知。在祝駿看來，這種追求理念落地、獲得消費(fèi)者信任的過程，恰恰是沃爾瑪“逆流而上”企業(yè)家精神的體現(xiàn)。

在沃集鮮商品上，圍繞“顧客第一”，沃爾瑪做了諸多落地性調(diào)整。

比如，放棄幾年前以財務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的自有品牌考核流程，轉(zhuǎn)為考核兩個方面：一是社交媒體平臺上對于每款自有品牌商品的凈推薦值；二是顧客復(fù)購率。“沃爾瑪?shù)穆募s渠道、各大社交平臺，我們都會重點(diǎn)關(guān)注。我每天上班路上就刷這些評價。”祝駿表示。

沃爾瑪砍掉一款沃集鮮商品的原因大體有兩個。一是紅線問題。例如品質(zhì)，食品安全等，沃爾瑪是零容忍態(tài)度，立刻采取調(diào)查、整改甚至下架；二是非品質(zhì)類的顧客喜好問題，沃爾瑪會立刻加強(qiáng)關(guān)注，跟進(jìn)處理。

“如某款飲料，我們看到一些顧客說太甜了，會馬上要求工廠提供上一個批次的甜度測試，是否背離了我們設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)甜度，然后持續(xù)監(jiān)測。如果推薦值下降、復(fù)購率下降我們就會進(jìn)行調(diào)整。如果很多顧客都說不好，負(fù)反饋增加我們就會下架。”祝駿舉例稱。

再比如，沃爾瑪不會設(shè)定數(shù)字上的自有品牌開發(fā)計劃，避免所謂的“快慢”節(jié)奏。他們只有兩個節(jié)奏。一是跟著服務(wù)人群的期待節(jié)奏走，例如現(xiàn)在流行低糖、養(yǎng)生與現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)結(jié)合、一些大的IP概念等；二是季節(jié)性，例如五六月的荔枝、冬季的草莓等。

“傳統(tǒng)零售商思維是進(jìn)了那么多貨怎么樣賣出去、讓銷售額上去，大家聚焦在‘怎么賣’。我們是要‘打造差異化商品力’，有人跟我說這話像玄學(xué)。其實(shí)就是一個核心問題，真正站在顧客的視角去想他們到底需要什么，引導(dǎo)激發(fā)他們的潛在需求，并通過持續(xù)創(chuàng)新幫助他們實(shí)現(xiàn)什么樣的價值主張。”祝駿表示。

品控是核心競爭力

與供應(yīng)商價值認(rèn)同

祝駿明確表示，品控是沃集鮮的核心競爭力。

“沃集鮮有嚴(yán)格的準(zhǔn)入原則、全鏈路的品控管理，我們重視的是品質(zhì)，而非上新或者上市的速度。以上新或上市的速度做指標(biāo)，是舍本逐末的做法，偏離了我們?yōu)轭櫩途倪x品、為顧客嚴(yán)守品質(zhì)關(guān)的初心。”祝駿表示。

這也導(dǎo)致沃集鮮的開發(fā)周期是行業(yè)內(nèi)也許是最漫長的品牌之一，需要經(jīng)歷嚴(yán)苛的品控和合規(guī)流程，引進(jìn)進(jìn)口商品的時間不會短于一年。

沃爾瑪品控相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹稱，“品控是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，簡單來說也要包含兩個維度，三大環(huán)節(jié)，是不可妥協(xié)的紅線。”

其中兩個維度也是兩條品質(zhì)管控主線，一條是供應(yīng)商線，一條是產(chǎn)品線；三大環(huán)節(jié)是指準(zhǔn)入環(huán)節(jié)、生產(chǎn)過程中的管控、銷售環(huán)節(jié)的后端管控，每個節(jié)點(diǎn)的背后都有復(fù)雜的流程和嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。

以準(zhǔn)入環(huán)節(jié)為例，供應(yīng)商要經(jīng)歷六重審核才能進(jìn)入沃爾瑪：①國家規(guī)定的資質(zhì)、②GFSI 許可認(rèn)證（全球食品安全倡議，Global Food Safety Initiative），③沃爾瑪業(yè)務(wù)的篩選，④供應(yīng)商盡職調(diào)查、⑤社會責(zé)任審查以及⑥食品安全現(xiàn)場審核，6重審核缺一不可。

據(jù)了解，中國拿到生產(chǎn)許可證的食品企業(yè)有十萬家以上，能夠拿到GFSI的只有1萬多家，不到10%；進(jìn)入采購目標(biāo)商品池中的供應(yīng)商會篩選至2000-3000家。到了實(shí)地走訪驗(yàn)廠環(huán)節(jié)，平均每拜訪10家只有2家能夠成為潛在供應(yīng)商，被采購?fù)迫氲絻?nèi)審環(huán)節(jié)，接受沃爾瑪全球的三道合規(guī)審核標(biāo)準(zhǔn)，僅現(xiàn)場食安審核條款就有69條。

“如果總分為100分，企業(yè)是需要得到88分以上才能通過。這意味著我們會排除很多選擇。”上述負(fù)責(zé)人表示。

供應(yīng)商入選后，沃爾瑪體系里還有極強(qiáng)的過程監(jiān)控體系。如果生產(chǎn)品類有較高風(fēng)險，就會飛行檢查。例如當(dāng)發(fā)現(xiàn)售后顧客說蘋果有大有小，也會觸動飛行檢查。

值得注意的是，如果一個商品內(nèi)主要組成部分超過50%，這50%成分的原料供應(yīng)商也會被沃爾瑪篩選、評估。

沃集鮮的品控細(xì)節(jié)落到了可檢測、可監(jiān)測、可執(zhí)行、可追溯，例如“沃集鮮”豬肉上市之前要接受27項(xiàng)檢測，包括外觀、新鮮度、重金屬、藥殘等等。

“目前沃爾瑪在售的有機(jī)蔬菜都達(dá)到了國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。但如果要叫‘沃集鮮’必須通過一套涵蓋282項(xiàng)指標(biāo)的全面檢測以及鏈路各節(jié)點(diǎn)審核。這套管理措施不僅包含國家標(biāo)準(zhǔn)要求的常規(guī)項(xiàng)目，我們還主動增設(shè)了更多額外的風(fēng)險監(jiān)控要求。所以，到目前為止，還沒有一個有機(jī)蔬菜適合‘沃集鮮’。”祝駿舉例稱。

這也意味著，能成為沃集鮮的供應(yīng)商均與其結(jié)成了價值認(rèn)同的長期合作關(guān)系。

沃爾瑪負(fù)責(zé)帶著顧客洞察，以專業(yè)的能力建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和管理流程，涵蓋品質(zhì)管控、食品安全流程、合規(guī)流程等各方面對供應(yīng)商提出要求。工廠更擅長原料選擇和生產(chǎn)管控。雙方既各司其職，又通過緊密無縫地合作互相補(bǔ)位。

“很多與沃爾瑪合作的供應(yīng)商在食品安全管控、品質(zhì)管控上也在不斷進(jìn)步成長，我們也對上游的原料、種植原理等等有了更多的理解，學(xué)習(xí)了很多專業(yè)知識，我們也在提高。這是雙向的優(yōu)勢互補(bǔ)。”祝駿表示。

六大商品理念

跑出選品方法論

沃集鮮有一套嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)體系和方法論，這些條條框框是沃集鮮的信任基石，在此基礎(chǔ)上，他們才會去考慮如何做出一款兼具理性認(rèn)知和感性思維的好商品。

“比如10個人開會，面對一樣的消費(fèi)趨勢、數(shù)據(jù)分析，一個月后帶回來的商品肯定各不相同。所以要把標(biāo)準(zhǔn)框死，然后允許從感性的角度去討論好商品。只有圍繞主張不變，才能不走偏，堅持做難而正確的事。”祝駿解釋稱。

《第三只眼看零售》了解到，“顧客第一”是沃爾瑪開發(fā)商品的邏輯基石。在此之上有六個理念，分別是顧客畫像、顧客期待、價值主張、聚焦食品和生鮮、品質(zhì)前提下的穩(wěn)定質(zhì)價比、以及全渠道便利。

所有商品都要聚焦并滿足這六大理念，再去談選品開發(fā)。祝駿對此總結(jié)了五步選品方法論。

第一步，他希望團(tuán)隊(duì)先忘記“沃集鮮”這件事情，去談?wù)擃櫩托枨螅次覀兡芴峁┰鯓拥膬r值點(diǎn)位，回到顧客的價值主張以及他們的期待。最后才是什么品牌，沃集鮮是最后一步。簡單來說，只有顧客有需求，而市場無法滿足的情況下，沃爾瑪團(tuán)隊(duì)才會去開發(fā)沃集鮮產(chǎn)品。

第二步是差異化。沃爾瑪?shù)念櫩拖矚g品質(zhì)生活、健康、安全的商品，以及一些小確幸，因此要不斷滿足并超越顧客期待。“簡單為鮮，沃集鮮”，這個“鮮”意味著簡單配料、口味鮮、原料鮮以及優(yōu)選產(chǎn)地。

“不能為了差異化而差異化的噱頭，這是沃集鮮所不允許的，因?yàn)椴环衔覀円獫M足顧客每日核心生活場景的初衷。”祝駿舉例稱。

第三步是提供價值感，堅持天天平價。例如有顧客反饋小規(guī)格商品對比大規(guī)格商品來看單價較貴，沃爾瑪考慮的便是如何與工廠一起在高標(biāo)準(zhǔn)食品安全的前提下通過技術(shù)賦能、生產(chǎn)效率提升、運(yùn)輸效率提升等方式在不影響品質(zhì)的前提下把價格降下來。此外沃爾瑪減少促銷，不玩套路，讓顧客直觀、簡單地感受到價值感。

第四步，小包裝，適合顧客的消費(fèi)場景。例如沃集鮮有一款1L裝的“小綠瓶”4.0生牛乳受到消費(fèi)者歡迎。但有顧客反饋規(guī)格太大，沃集鮮隨即推出了250ML裝的“小小綠瓶”。

“我們在顧客的建議下推出了這款產(chǎn)品，看上去好像很容易，換個瓶子就行了，實(shí)際上我們經(jīng)過7個月的打磨，因?yàn)槲覀兠看胃囊?guī)格的時候，食安、品控就要重新審核，這里絕不讓步。下一步，我們計劃再把小規(guī)格的價格努力降一點(diǎn)，更符合顧客期待。”祝駿告訴《第三只眼看零售》。

第五步，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商合作模式。即沃爾瑪會優(yōu)先選擇頭部品牌合作，供應(yīng)商可以使用自己的品牌，只要符合沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)即可；其次是推出品牌專享商品，例如君樂寶和沃爾瑪、寶潔和沃爾瑪；再次，是品牌商幫助沃爾瑪來共創(chuàng)自有商品。沃集鮮永遠(yuǎn)是最后一步，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)顧客的價值主張，質(zhì)價比的好商品。

目前沃集鮮已經(jīng)推出了近1000款商品，品類滲透率極高，包括調(diào)味料等細(xì)分品類均有涉及。沃爾瑪官方表示，“升級后的沃集鮮成為沃爾瑪差異化商品力的集中體現(xiàn)。”

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