1800元貸款起家，他用40年終成“索具大王”

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責編 |柒排版| 沐言

第 9309篇深度好文：4953字 | 11 分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

11月6日，當《中國企業(yè)家》見到巨力集團（以下簡稱“巨力”）董事長楊建忠時，離巨力建廠40周年只差2天。

現(xiàn)在他被稱為“索具大王”。而1985年，楊建忠與二弟楊建國、二姐楊會德用1800元貸款買回一臺舊機床，目標只是為了溫飽。今天，巨力集團已成為全球索具領(lǐng)域的隱形冠軍。

雖然楊建忠的三弟楊建民（楊子）在影視圈的活躍為巨力帶來了更多關(guān)注，但公司的真正實力早已超越了公眾的印象。

作為一種連接起重設(shè)備與吊運物體的裝置，索具廣泛應(yīng)用于石油化工、航空航天等領(lǐng)域，而巨力正是在這些傳統(tǒng)行業(yè)中不斷煥新，尤其是在海洋工程和深海作業(yè)的特種索具領(lǐng)域取得顯著進展。

楊建忠從一個貧困的農(nóng)村家庭出發(fā)，憑借“苦活臟活”起步，從家庭作坊到集團公司，經(jīng)歷了多次波折和迷茫，但始終未曾放棄。他始終堅持著一個樸素的商業(yè)觀：巨力要做一家正規(guī)的“大公司”。

1995年，成立巨力集團，并在2002年建成了千畝工業(yè)園區(qū)，精心打造高規(guī)格的車間和員工管理體系，塑造出“大公司”的氣質(zhì)。

巨力的成功，不僅僅是產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)，更在于家族的凝聚力和高度一致的步調(diào)。從楊建忠到三弟楊建民，再到如今二代接班，家族成員始終保持一致，形成了強大的“護城河”。

如今，巨力的產(chǎn)品已覆蓋風電、核電、海洋工程、航空航天等新興行業(yè)，且收入結(jié)構(gòu)已超過60%來自這些領(lǐng)域。

今年上半年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入11.4億元，同比增長17.45%；歸母凈利潤935.08萬元，同比增長137.21%。

面對未來，楊建忠認為，AI技術(shù)的應(yīng)用可能為巨力帶來新的突破，而隨著海上風電等新興領(lǐng)域的興起，巨力正迎接更加廣闊的市場機遇。

一、苦出身

“未曾清貧難成人，沒有經(jīng)歷才天真。” 楊建忠如此總結(jié)來時路。

家里太窮，“冬天腳都凍爛了，永遠吃玉米面”。20世紀80年代初，楊家兄弟跟著親戚去北京學木工活謀生。

在工廠里，他們接觸到了一個“最臟、最累，誰都不愿意干”的活——插繩套。

這需要把成股的鋼絲繩一端拆開，再按特定的編織工藝插入其他的繩股內(nèi)，形成環(huán)形套狀結(jié)構(gòu)，以便把鋼絲繩與吊鉤等連接，實現(xiàn)重物吊裝、牽引等作業(yè)。

親戚為此琢磨出了一個簡單的“插繩機”。這在工人眼里一文不值，親戚也覺得做買賣更賺錢，放棄了這個工具，兩兄弟卻如獲至寶帶回了村里。

他們在自家二分地大的小院里開了“迎春插繩機廠”，手工制作插繩機。

工廠總投資2000元，借了1800元買了一臺舊機床，另外200元購入了工具和零件。“1984年臘月二十八把機床拉回來的。”楊建忠記憶深刻。

他們并不怕這筆“巨債”。那時手藝好，只是木工活就接不過來，機床能極大提高效率，“打工一天還掙2塊，一個機床一天怎么也賺10塊，一年也回本了”。

邊學邊做，終于做出了插繩機，但當?shù)貨]銷路，他們只能騎自行車馱著100多斤的機器跑到北京去賣。

起初，他們用最笨的方法鎖定了目標客戶，買了北京地圖和交通圖，一家家找工業(yè)企業(yè)，這就是最早的“信息工具”。

進不了工廠，他們就在外面觀察，“拉出來的東西個兒挺大，里面就一定有天車、吊機，就會用到鋼絲繩。”楊建忠說。

之后，他就會喬裝打扮一番，穿上襯衫、梳個背頭。然后找工人搭話，給人家遞根煙，說跟起重班約了去干活，請他們帶自己進廠。

“那時人熱情，有的直接騎車送你過去。”見到目標客戶，他就一招——幫著干3天活，工人們都樂意，事后基本都會幫忙去說服科長采購。這套“營銷策略”的轉(zhuǎn)化率很高，他還記得第一筆生意的價格是396元。

圖源：公眾號中國企業(yè)家雜志

那時很苦，一出去就幾個月，積累一批訂單之后回來加工。他們住的是“浴池旅館”——在大浴池里，毛巾鋪在長椅上，9毛錢睡一晚。此后業(yè)務(wù)范圍又延伸到了天津和石家莊，這種日子持續(xù)了五年。

“有時候我和二哥（ 楊建國 ）也會抱頭痛哭。”但只要帶著訂單回到村里，楊建忠就覺得一切都值了。

“街坊鄰居都會說，你看楊家那兩兄弟，人家在北京‘跑外交’。”這是當?shù)貙υ谕鈩?wù)工人員最高級的評價，也成了兩個農(nóng)村青年最原始的驅(qū)動力。

訂單多了，家人和親戚們都加入進來。“家族作坊”的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，工廠從二分地到了一畝地，還開始生產(chǎn)鋼絲繩索，和插繩機一起賣。

20世紀90年代，他們邁出了關(guān)鍵一步，搬到了縣城，租了二畝地。

“迎春插繩機廠”變成了“飛馬吊裝器具廠”，還開始在報紙上打廣告，1993年前后公司已有幾十人，年產(chǎn)值近300萬元。

不到30歲，楊家兄弟成了徐水縣最早的百萬富翁，完成了原始積累。

二、打點

楊建忠的 “商業(yè)邏輯”是哪里有市場，就往哪里沖。

最早選北京、天津，是這里有很多加工制造型企業(yè)。輕車熟路之后，在市場還沒飽和的情況下，他們就開始尋找更好的“含金點”。這一次是東北，那里有對吊裝、牽引工具更大需求的大型鋼廠。

楊建忠、楊建國和姐夫姚軍戰(zhàn)三人到了鞍山，把辦事處就設(shè)在火車站前的旅社，還是老方法——買地圖、電話本，摸排當?shù)仄髽I(yè)情況。

不同的是，公司已經(jīng)相對有錢了，他們?nèi)ギ數(shù)貓笊绲菑V告。在市場經(jīng)濟剛剛起步的老工業(yè)區(qū)，這一招屢試不爽，基本天天都有咨詢電話。

三個人配合，一個在旅社接電話，一個去跑客戶，一個去客戶廠里干活、示范，這時，他們已住得起5元一天的三人間了。一個城市基本待一個月，就會有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，這后來在內(nèi)部被稱為“打點”。

越干越順，楊建忠自然開始琢磨進上海。

對于他而言，這不僅是一個大市場，更是一個綜合測試場——它同時具備港口、鋼廠和大型工業(yè)機械群，客戶要求也最嚴苛。能在這里立足，拿下全國市場都不會有大問題了。

1994年，楊建忠、楊建國和9名銷售人員進駐上海，與“先鋒官”楊子匯合。

彼時，當?shù)刈畲蟮母偁帉κ挚梢栽诤诵纳虡I(yè)區(qū)南京路上擁有十幾家門店。

“去了先交支票，然后給你開個條，得自己去拉貨。”楊建忠回憶當年登門摸排的情景，對方就是“坐商”，沒什么服務(wù)，生意還絡(luò)繹不絕。

12個從河北農(nóng)村來的“小人物”，面對的就是實力如此懸殊的競爭。事實的確殘酷，盡管他們把“根據(jù)地”設(shè)在便宜的郊區(qū)，但前4個月還是虧了12萬元。

他們沒其他方法，只能更拼命。

楊子還經(jīng)常回憶：白天出去送貨，晚上回來寫廣告、貼廣告，傳單上寫著“真真正正的高質(zhì)量產(chǎn)品，實實在在的最低價格，送貨上門，保證您先用”。

見到每一個客戶，他們都說：“你要不要貨？我車上有貨，先用著試試。我們可以先發(fā)貨后付款，不行我自己拉回去。”

結(jié)果當年底，公司就開始賺錢了。兩年后，對手在南京路上的門面關(guān)張。這是一場大勝，楊建忠說巨力在上海因此“一炮成名”。

此后，他開始馬不停蹄地按照上海模式在全國“打點”。武漢、廣州、成都等地迅速派駐了業(yè)務(wù)員，當時他沒想太多失敗之后怎么辦，“就感覺你必須成功”。

楊建忠的邏輯是跟著業(yè)務(wù)走。那時業(yè)務(wù)員就有幾十個，此前的管理方式使得這些人都是全才，都具備打點能力。

“打上點，只是在全國有了‘驛站’，依然還是流動的，因為工程本身也是流動的。”楊建忠說一個點穩(wěn)住了，就馬上成立辦事處。

這種狀態(tài)持續(xù)至今，當某個地區(qū)或某類工程出現(xiàn)需求時，巨力便會迅速調(diào)研并建立本地服務(wù)能力。

圖源：公眾號中國企業(yè)家雜志

比如張家口舉辦冬奧會、卡塔爾世界杯籌備期的基建潮，以及最近剛剛宣布的雅江水電工程，巨力都會第一時間布局業(yè)務(wù)。

1995年，楊建忠拿下上海市場之后，就回到老家籌建巨力集團，也開始受到當?shù)卣闹匾暋Ｌ貏e是在2000年鋪開全國業(yè)務(wù)之后，巨力在河北都成了重點公司。

從2000年到2010年，在楊建忠口中是發(fā)展最快、走向成熟的十年，他有了跟“巨人”同行的機會。

2002年和2004年，保定巨頭企業(yè)天威集團、樂凱集團分別入股巨力，這在當?shù)亻_創(chuàng)了民營企業(yè)和國有企業(yè)合作的先河。

這對他的影響巨大，也促成了后續(xù)的上市。2010年1月26日，巨力在深圳證券交易所成功敲鐘。

三、浮躁與聚焦

但用楊建忠的話說，巨力上市之后進入了“浮躁”的幾年，那也是整個多元化發(fā)展的黃金時代。上市帶來的資金和光環(huán)，讓他感覺到處是機會。

彼時保定正全力打造“中國電谷”，光伏產(chǎn)業(yè)炙手可熱，巨力順勢入局。“索具干三年，不如光伏三個月賺的。”他認為沒有不做的理由，巔峰時期，這部分業(yè)務(wù)超過2000人。

此后，巨力又收購了徐水當?shù)氐摹皠⒘孀怼本茦I(yè)，成立了房地產(chǎn)開發(fā)公司，還涉足了文化產(chǎn)業(yè)。

“泡沫”破得也很快。“2014年，咔嚓就完了。”楊建忠說。

“那時美國對我國光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)起‘雙反’調(diào)查，內(nèi)部認真評估了這件事，決定放棄光伏業(yè)務(wù)。

設(shè)備都是國外先進，如果要再成長，只能繼續(xù)投錢買國外設(shè)備，每年升級才能達到你所要求的高質(zhì)量。”他說，“你得受控于人，我們在索具上從未這樣過，這個問題已經(jīng)跟技術(shù)沒關(guān)系了。”

這個決定之后，楊建忠又做了一個他自認為更牛的決定：楊家承擔所有損失，回購股東股份，股本加利息有數(shù)億元。

當時跟著投資新能源業(yè)務(wù)的都是員工、老鄉(xiāng)、朋友、合作伙伴，“他們只賺得起，賠不起”。這次失利給他上了深刻的一課，他意識到術(shù)業(yè)有專攻。

但這件事反而讓他在當?shù)赜辛撕芨呗曌u，以至于2019年地產(chǎn)業(yè)務(wù)受到行業(yè)沖擊時，金融機構(gòu)還跟巨力在正常合作。

聚焦主業(yè)之后，巨力反而是回到自己的節(jié)奏上，技術(shù)和產(chǎn)品的迭代速度越來越快。總部有一個大展廳，一屋子全是產(chǎn)品，楊建忠說，2015年之前的產(chǎn)品幾乎都沒有了，換了個遍。

巨力有產(chǎn)品基因，研發(fā)總是基于現(xiàn)實問題。

比如早期楊建忠之所以從賣工具轉(zhuǎn)向賣繩子等產(chǎn)品，觸發(fā)點就是他幫一個廠子干活，對方很滿意，但沒有權(quán)限買設(shè)備。

“人家說你能不能從外邊買一盤鋼絲繩，然后給加工成繩套，盤好了送過來我買。”這給他很大的啟發(fā)。

1992年，楊家兄弟想盡一切辦法去參加了廣交會，談生意是一方面，他們還有一個需求就是“看看世界上的高端產(chǎn)品”。

這很超前，索具在當時都稱不上行業(yè)，連名字都是因為國外把鋼絲繩、繩套、吊裝器具這類產(chǎn)品統(tǒng)稱作“sling”，音譯加意譯翻譯成了“索具”。

那時候，他們天天研究產(chǎn)品，巨力人不多，產(chǎn)品卻越來越多。在各地見到高端產(chǎn)品，他們就會想盡辦法去找到零部件，搜尋范圍慢慢擴展到了全世界。

這個行業(yè)國外產(chǎn)品居多，能買一個回來最好，買不到，他們就想辦法拍照，甚至把廢料帶回來研究。

整個過程很費勁，但國內(nèi)高端產(chǎn)品稀缺，只要能做出來就不愁銷路。

1998年，巨力建起了科技大樓，也形成了一支研發(fā)團隊。碰到技術(shù)難題，他們還會去請國內(nèi)的專家一起解決。

“每一個索具都是離開地面的，它不像飛機發(fā)動機那么精密，但1%的次品對客戶來講都是100%的危險。”

他那時已經(jīng)很明確低端產(chǎn)品注定是分散的市場，如果供應(yīng)全國，疊加地域管理和運輸成本，根本競爭不過當?shù)仄髽I(yè)。

再加上國內(nèi)行業(yè)變化太快了。“之前覺得蓋個樓跟我們有什么關(guān)系，現(xiàn)在各地高樓，上面用的都是索具。”大橋、機場、體育館、高鐵、海上作業(yè)……楊建忠說高端產(chǎn)品需求密集式地出現(xiàn)，這也推動著國內(nèi)的創(chuàng)新速度超過了國外。

“用國際的標準，用中國的材料做成中國的產(chǎn)品，這就是一種發(fā)明。”他說，“ 真正的發(fā)明和創(chuàng)造，是你看到現(xiàn)象以后能不能悟懂，然后做出來。 ”

過去五年，在楊建忠看來，巨力在“低調(diào)”地增長，高端化最大程度地抵御了行業(yè)的沖擊。它每年營收幾乎都保持著兩位數(shù)的增長率，研發(fā)費用占比也從4%左右提高了5%以上。

他現(xiàn)在把AI和機器人當成“一把手工程”，沒有設(shè)專門的部門，而是高管帶隊研究如何應(yīng)用。

這次由AI引發(fā)的技術(shù)革命，對于強依賴數(shù)據(jù)和試驗的索具行業(yè)來說，或許會引發(fā)一場革命，他絲毫不敢懈怠。

還是老方法，請專家解決一個實際問題。他給AI專家布置了一些課題，尤其針對那種工人不好作業(yè)，也不愿意干的活。

他覺得行業(yè)還有很高的天花板，20年前，他根本無法想象有這么多新場景能用上索具。他總是每年給自己打90分，留著10分，給研發(fā)一個空間。

在采訪中，他多次提到“巨力唯一不變的就是變化”，只要市場上還有未被滿足的“10%”，它的故事就遠未結(jié)束。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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