三年時間，從全面學習到“去華為”理想經歷了什么？

編輯導語：理想需要直面的現實不只有來自內部的組織變革難題，還有外部的市場挑戰。

12月初，各家車企銷量戰報爭相出爐成為老規矩。

不一樣的是，這次曾經傲視群雄的理想汽車成為了那個掉隊者——11月交付新車3.3萬輛，同比暴跌31.92%。

這或許也是新能源汽車市場最富戲劇性的特質之一——年初還站在銷量榜首的車型，到了年末很可能跌至榜單末端，市場格局始終處于動態演變之中。

但如果將時間線拉長，仔細剖析理想汽車發展的過程，不難發現理想將關鍵時間窗口的三年用到了學習華為到“華為祛魅”的整個過程上。這樣來看或許理想今天的困難也變得不再難以理解。

從“生死時刻”到全面學習

2022年第三季度，問界M7（參數丨圖片）的上市成為理想汽車的“生死時刻”。這款與理想ONE定位高度相似的增程車型，憑借華為的渠道優勢和品牌號召力，直接沖擊了理想的核心市場。李想在內部坦言，問界M7的操盤“把理想ONE打殘了”，而理想團隊對此“毫無還手之力”。這種壓迫感在銷量上體現得淋漓盡致：2022年8月，理想ONE銷量環比腰斬，而問界M7上市首月訂單破萬。

危機之下，理想在2022年9月的雁棲湖戰略會上達成共識——全面學習華為。李想認為，理想此前依賴單一爆款產品的“游擊隊”模式已無法支撐千億級營收目標，必須轉向流程化、體系化的“集團軍”作戰。

隨后，理想啟動矩陣型組織變革。

此次組織升級，是在原有的戰略部和產品部兩個橫向部門基礎上，增加商業部、供應部、流程部、組織部、財經部等五大橫向部門，并稱在三年時間（到2025年）里全面落地DSTE（從戰略到執行）、IPD（集成產品開發）、IPMS（集成產品營銷和銷售）、ISC（集成供應鏈管理）、BT&IT（業務變革和數字化轉型）、LTD（集成技術開發）、IFS（集成財經轉型）七個一級流程，形成理想汽車矩陣型組織的最小運營閉環。

隨后2023年4月，理想又進行了一次組織調整，設立CFO辦公室和銷售與服務群組，前華為系高管李文智、鄒良軍，被分別任命為兩個新部門負責人。李文智在華為工作18年，曾任全球HRBP管理部部長等職，2023年2月加入理想，負責流程、組織、財經變革，向CFO李鐵匯報；鄒良軍此前在華為及榮耀任職22年，歷任海外銷售與服務部部長、品牌與營銷部部長等職，加入理想后主要負責銷售、服務和充電網絡相關業務。值得一提得是，此時除了李想，算上2022年7月加入、12月任CTO的謝炎，理想核心高層中幾乎一半擁有華為背景。

誠然，全面學習華為后也取得了階段性的勝利：2023年，理想L系列三款車型協同發力，年銷量突破37.6萬輛，營收超1200億元，成為首家盈利的千億級新勢力。然而，高壓KPI、周度復盤等華為式管理也開始埋下隱患。

高增長背后的管理失調

盡管銷量攀升，理想學習華為的過程始終伴隨“水土不服”。

華為的IPD體系強調嚴謹流程與跨部門共識，但智能電動車行業需要快速迭代——理想在2024年后明顯“出牌變慢”。例如，MEGA純電車型上市后銷量不及預期，理想i8發布時因版本配置復雜引發用戶質疑，被迫在一周內重新調整SKU。這些產品節奏的混亂，暴露出理想在流程效率與市場敏捷性之間的失衡。

銷售體系的問題尤為突出。2023年，鄒良軍推行“高激勵+高壓力”策略，雖短期內提振了銷量，卻導致區域間惡性競爭。例如，2023年下半年，L系列“789”提成分別提高到700元、600元、900元，年底沖銷量時提成又提高過一次。除此之外，理想會根據不同階梯、個人目標和店面目標達成情況調整提成系數，這意味著，賣得越多，提成就會越高，甚至會翻幾倍。

但高壓和高激勵帶來了不少問題。2023年上半年，理想直營體系出現了返傭和店面互相搶單情況。甚至為沖擊目標，部分區域通過二網渠道沖量，返傭現象泛濫，甚至出現“銷售提成超過單車利潤”的畸形狀況。

隨后理想也進行了銷服體系的多輪調整，如：3月，理想將原本26個戰區合并成東、西、南、北、中五大戰區，本意是下沉決策權，卻因各區資源不均引發內耗，僅5個月后便被撤銷。

組織層面的沖突同樣明顯。華為體系強調“流程管事”，但理想長期由李想強勢主導，空降高管與創始團隊之間的理念摩擦不斷。2025年，李文智、鄒良軍等華為系高管相繼離職，PBC績效模式被棄用，理想宣布回歸OKR管理，也宣告著三年的學習路程畫上一個句號。

直面現實的困境和挑戰

理想汽車學習華為的三年，是一場典型的“追趕式變革”。它幫助理想快速建立了流程框架，支撐其從百億走向千億規模，但也因忽視行業差異與企業基因而付出代價：管理體系變形、核心能力失焦、團隊士氣下滑。如今，理想退回“原點”，并非回到起點，而是帶著對規模與效率的更深認知重新出發。

但需要理想直面的現實不只有來自內部的組織變革難題，還有外部的市場挑戰。

首先，增程市場紅利見頂，問界、零跑等對手包抄夾擊，理想L系列銷量增長乏力；其次，純電轉型步履維艱，MEGA與i8未達預期，僅靠低價車型i6支撐銷量；更關鍵的是，理想在AI戰略上投入巨大（2025年研發預算60億元），但短期內難以反哺業績。李想雖強調“加速出牌頻率”，但業內質疑其是否過早“特斯拉化”，在核心業務未穩時分散資源。

財報披露，2024年公司研發投入達111億元，其中近半專項投向AI技術；2025年預算進一步增至120億元，AI相關投入占比將突破50%（超60億元）。從落地成果看，其AI布局已初見成效——今年推出的VLA大模型率先搭載于智駕系統，獲業內人士評價“量產智駕方案中僅次于華為，位列第二”。

這一進展雖初步驗證了AI戰略的可行性，但如何平衡長期技術投入與短期業績壓力、避免重蹈“學華為半途而廢”的覆轍，仍是理想亟待破解的核心課題。畢竟，AI研發的回報周期遠超流程體系建設，考驗著企業的戰略定力。