百勝中國5年擴張計劃：不止開店，更要高效賺錢

出品|中訪網

審核|李曉燕

在連鎖餐飲近40%門店活不過半年的行業寒冬中，手握肯德基、必勝客兩大王牌的百勝中國，正逆勢吹響擴張號角。11月投資者日，這家中國營收規模最大的連鎖餐飲企業拋出重磅計劃：未來5年將門店總數突破30000家，覆蓋4500個縣市，在現有17000余家門店基礎上實現"五年再造一個百勝"。伴隨擴張藍圖的，是更為嚴苛的經營目標：同店銷售額保持持平至2%增長，集團利潤率持續提升，投資資本回報率（ROIC）從16.9%躍升至20%。

這份野心背后，是百勝中國CFO丁曉及其團隊構建的一套"擴張+盈利+提效"三維邏輯。這位兼具外資投行、互聯網巨頭與餐飲行業經驗的財務掌舵人，用"肩并肩"店型、分級門店模型、供應鏈革新等組合拳，正在破解餐飲行業"規模與利潤不可兼得"的經典難題。

"中國連鎖餐飲滲透率僅20%，而美歐日等成熟市場均超過50%，這就是我們的長期機會。"丁曉直言，低線城市的滲透空白尤為關鍵。數據顯示，百勝中國在低線城市的門店密度遠低于高線城市，而經過迭代的輕量化門店模型，正成為下沉市場的破局利器。

針對小鎮市場，肯德基推出投資成本低至50萬元的小鎮店型，加盟商回本周期壓縮至2-3年，大幅降低了下沉門檻；必勝客則通過去年推出的WOW店型，今年第三季度已進駐近40個此前無主店的新城市，搭配更具性價比的本地化菜單，快速打開低線市場局面。

在門店已趨于飽和的一二線城市，百勝中國則開辟了"加密+升級"的新路徑?？系禄瞥鐾顿Y130萬元的Compact小型店型，較經典門店160萬元的投資成本顯著降低，適配核心商圈的小面積鋪位；必勝客則布局50-80萬元的衛星店，主打外賣服務，填補社區消費場景空白。更具創新性的是"三合一"復合店型——深圳天安一家360平米的肯德基門店，通過疊加肯悅咖啡與肯律輕食（KPRO）模塊，實現周銷售額從10萬元翻倍至20萬元，憑借共享后廚與人力的協同效應，大幅提升單店坪效。

"我們40%以上的新店仍會布局高線城市，但增長核心在低線。"丁曉解釋，即便是上海、深圳等一線城市，肯德基每百萬人25-30家的密度，仍為二線城市未來的加密留下空間。而醫院、學校、景區等戰略渠道，以及低線城市的"雙空白"商圈（堂食、外送均空白），則成為規避內部競爭的關鍵落點。

面對餐飲行業的價格戰，百勝中國走出了一條差異化路線。必勝客主動將客單價從2019年的100元以上，逐步下調至當前的70元左右，目標穩定在60-70元區間，對應的是同店交易量連續兩個季度17%的增長；肯德基則通過早餐、咖啡、夜宵等增量品類拉低整體客單價，同樣實現連續兩季同店正增長。

"關鍵是守住門店利潤率。"丁曉強調，2024年集團門店利潤率已高于2019年水平，其中必勝客利潤率顯著提升，肯德基雖略有下降但保持健康區間。百勝中國為2028年設定的17.3%以上的餐廳經營利潤率目標，既體現了對盈利能力的堅守，也預留了讓利空間。"如果利潤率過高，我們更愿意分享給顧客、供應商、房東和員工。"

備受關注的"瘋狂星期四"活動，正是這種平衡術的典型體現。39.9元40個黃金雞塊的爆款產品，通過供應鏈協同與產品創新控制成本——供應商參與研發共享銷量紅利，熱辣香骨雞等產品則利用創新切割方法提升原料利用率。"瘋四已成為IP化活動，核心不是單純打折，而是通過好玩的體驗吸引消費者。"丁曉透露，這種IP化運作使得營銷投入大幅降低，品牌宣傳費用占比已從5%降至3%。

對于拼好飯等低價渠道，百勝中國則保持克制。14.9元的肯德基黃燜雞米飯僅在特定區域測試，且不進入堂食渠道，如同"奧萊店"與"旗艦店"的區隔，既滿足下沉需求，又守住主品牌價值錨點。

"spend better, buy better"（花得好，買得好），這一理念貫穿百勝中國的效率提升行動。在供應鏈端，百勝中國打破原有合作格局，引入中型供應商參與研發，通過產地直采替代中間商采購，大幅降低原材料成本；同時簡化菜單SKU，必勝客主菜單從100余個精簡至80余個，實現配料跨產品通用，提升采購規模效應。

產品研發上，"核心單品創新"成為降本增效的關鍵?？系禄臏о峨u，基于土豆泥、原味雞兩大核心產品組合創新，既降低研發風險，又提升消費者接受度；嫩牛五方等限時回歸產品，憑借成熟的消費心智，以低成本帶動銷量增長。而"拼出一只雞"的運營哲學，更是將原料利用率發揮到極致——通過全部位開發利用，不僅降低單一部位采購成本，還解決了供應商的庫存難題，形成"翅胸聯動"的良性循環。

門店運營效率的提升同樣顯著。必勝客WOW店通過簡化服務流程、將部分制作步驟前置至供應商端，提升人工效率；門店投資持續降低，衛星店50-80萬元的投資成本較傳統大店減少40%以上，租金與折舊壓力大幅緩解?？系禄鶆t堅持核心工藝現制，門店現裹粉現炸的炸雞保證口感，必勝客則通過統一面團供應，既提升口味一致性，又減輕店員工作壓力。

數字化賦能成為效率提升的重要支撐。必勝客門店的i-kitchen系統，覆蓋食材采購、制作、出爐全流程，通過攝像頭自動檢測披薩品質；加盟商管理則借助科技工具實現標準化運營，對于營運能力不足的加盟商，百勝中國甚至會派駐管理組長期支持。

從直營為主到加盟擴張，百勝中國構建了一套獨特的加盟管理體系。"直營像管軍隊，加盟要先談服務再談管理。"丁曉表示，百勝中國為加盟商提供全鏈路支持：統一采購的原材料、持續迭代的新產品、數字化運營工具，以及每年常態化的培訓賦能。

最關鍵的吸引力在于確定性回報?？系禄℃偟晷?-3年的回本周期，雖不算行業最短，但配合"5+5+5+5"的長期續約合同，給予加盟商穩定預期。"有些品牌號稱一年回本，但合同僅簽3年，后續經營風險難以保障。"丁曉強調，百勝中國的加盟模式，通過規?；少徑档图用松淘铣杀?，從節約的成本中實現品牌與加盟商的分潤共贏。

食品安全是加盟管理的紅線。與眾多中餐品牌高比例地采不同，百勝中國加盟商的所有食品原材料均由集團統一采購并冷鏈配送，從源頭把控品質。這種"全托管式"供應鏈支持，既降低了加盟商的運營難度，也保障了品牌口碑的一致性。

面對咖啡、披薩等細分賽道的激烈競爭，百勝中國通過多品牌、多模塊的差異化布局構建防線?？Х阮I域，肯悅咖啡以9-10元的定價、15-17元的客單價，依托肯德基的供應鏈與人力共享，實現低價盈利；LAVAZZA則聚焦15-20元的中高端市場，通過50萬元以下的輕資產模型，打造正宗意式咖啡體驗，搭配米其林聯名小食形成差異化。

必勝客則跳出傳統西餐框架，通過中式澆頭意面、北京烤鴨披薩、榴蓮披薩等本地化創新，將披薩在菜單中的占比降至40%，其余六成涵蓋牛排、意面、咖啡等多元品類。這種"中西融合"的定位，既區別于達美樂的專業披薩路線，又與薩利亞的低價策略形成差異，滿足中國消費者的多元口味需求。

"在成熟品牌基礎上做新模塊，成功率遠高于自創品牌。"丁曉總結，百勝中國的多品牌策略，始終以肯德基、必勝客的品牌力為依托，通過模塊疊加實現協同效應，而非盲目擴張新品牌。未來，集團仍將聚焦主品牌的深度運營，在擴張中保持戰略克制。