鄔愛其丨200家工廠告訴我的中國制造業真相

“成本優勢不再，技術差距仍在，國際環境復雜。但只要我們的目光從云端回到車間，從理論回到實踐，從模仿回到創造，希望就在那里。”

來源：復旦商業知識（ID：BKfudan）

作者：鄔愛其 浙江大學管理學院創新創業與戰略學系教授、博士生導師

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2024年11月中旬的一個普通工作日，我站在一家專精特新企業的制造車間里，看著24小時不停運轉的生產線以及忙碌的工人，腦海里卻一直在想一個數字：0.44%。

這是他們的凈利潤率——36.98億元的營收，1629萬元的利潤。作為行業排名第五的企業，這個數字薄得像一張紙。老板想更新設備，想改善工人環境，但巧婦難為無米之炊。而且產線也無法承受停工之痛：因為每晚交貨1天就會收到7000元的罰單。

這讓我想起一個問題：當許多知名商學院的案例還在討論蘋果如何創新、特斯拉如何顛覆行業時，占據中國經濟基本盤的4000萬家中小制造企業，他們在想什么？

過去五年，我走訪了200多家專精特新級別的制造業企業。從浙江到廣東，從紡織到電子，從基礎材料到高精尖設備，我看到了一個與商學院教科書截然不同的中國制造業。在這個真實的世界里，沒有那么多顛覆式創新，只有每天一睜眼就須解決的各種問題，以及想方設法生存下來之后的守正創新。

先看一組數據。

2023年，中國制造業增加值占GDP的比重為26.2%①，這個數字看起來還不錯。但如果把鏡頭拉近，你會發現另一個真相：超過70%的制造業企業凈利潤率低于5%，其中相當一部分在2%以下徘徊。

“市場是最大的問題。”這是我在企業調研時聽到最多的一句話。

高增長時代結束了。以前大家都在搶訂單、擴產能，現在呢？國內市場飽和，國際訂單萎縮，價格戰打得昏天黑地。一位做汽車配件的老板跟我說：“現在是增收不增利，有時候甚至是增收減利。”

在這種環境下，企業該如何面對學界天天在推崇的數字化、智能化轉型？

我們在企業調研中，也發現了這一現實情況：越需要轉型的企業，越沒有能力轉型。

但更加現實的是，即便有錢改造，你也未必能算過來這筆賬。一家年營收10億元以上的企業，如果要進行全面的數字化改造，投入至少在5000萬元以上。按照行業平均2%—3%的凈利潤率，需要20年才能回本。而技術迭代的周期是多久？5年都算長的。

因此，大部分企業選擇了另一條路：精打細算，在管理上摳效率。

走進傳統制造業工廠—那些做紡織、印刷、基礎材料加工的企業，你會發現一個現象：生產線上幾乎看不到40歲以下的面孔。

但如果你去電子信息、新能源汽車、精密制造這類企業，情況就不一樣了。“要分行業看。”我在調研中發現，“做電子信息的，年輕人還是蠻多的。這類行業附加值高一點，薪水給得起，工作環境也相對好一些。”

真正的分水嶺在哪兒？是技術含量和工作環境。那些需要在高溫、噪聲、粉塵環境下從事重復性體力勞動的崗位，年輕人避之唯恐不及。而那些有空調、相對清潔、帶點技術含量的崗位，還是能吸引到年輕人的。

問題是，中國制造業的基本盤——那些生產基礎工業品的企業，大多屬于前者。

數據更加觸目驚心。根據人社部的統計，2023年全國技能勞動者超過2億人，但高技能人才僅占33%。更關鍵的是年齡結構：35歲以下的技能工人占比不到30%，而在日本和德國，這個比例超過50%。

“17萬元年薪招材料學的博士后，還是沒人來。”一位在湖州的企業主的困惑很有代表性。

真的是錢的問題嗎？我去調研時特地問了幾個年輕人。一位在工廠工作的90后跟我說：“工資是不低，一個月能拿15000。但你出去相親，人家問你做什么的，你說在工廠上班，基本就沒下文了。”

這就是問題的核心：不僅是技能問題，也是社會地位問題。

回想20世紀80年代，在國企當八級鉗工是什么概念？那是要上光榮榜的。現在呢？“坐辦公室的白領月薪1萬，有面子；在車間的藍領月薪2萬，會被人覺得沒前途。”社會評價體系的轉變，比任何因素都更致命。

還有培訓體系。以前企業自己培養產業工人，師傅帶徒弟，五年出師。現在呢？高職院校的畢業生還須再培訓，企業不愿意投入過大精力和財力培養，因為“花五六年培養好了，有被輕易挖走的風險”。

寧波的情況稍好一些。市政府每年投入上百億元培養技能人才，不要求高學歷，熟練技工也算人才。工人們在當地的地位也不低，因為他們明白，工廠是經濟的基石。所以寧波的制造業在全國依然保持領先。但這樣的城市在中國數量偏少。

最讓我感到緊迫的是，當企業在生死線上掙扎時，我們商學院的研究還沒有完全跟上。

我統計了一下，國內外頂級管理學期刊近五年的文章，研究制造業一線管理的不到5%。因為頂級的管理學期刊大都在美國，所以大家都在追美國的熱點，可美國還有多少制造業？他們缺乏研究所需的大量樣本。

這讓我想起德國的做法。在德國讀管理學博士，必須在企業待1—2年，導師的重要任務就是幫你聯系企業。而我們呢？從文獻到文獻，從模型到模型。

當管理學遠離車間，就失去了生命力。

這種脫節帶來的后果是什么？企業最需要的降本增效，找不到理論指導；最關心的精益生產，沒人深入研究；最頭疼的新生代員工管理，只有心靈雞湯。

我去過的一家企業，老板是MIT畢業的，回國創業10年。他說：“在美國學的那套，回來基本沒用。真正有用的，是在車間里摸索出來的土辦法。”

但恰恰是這些“土辦法”，讓我看到了中國制造業的韌性。

精益管理的中國式改良

寧海有一家做了40年的模具企業，寧海縣第一注塑模具廠。我問老板：“如果認真搞精益生產，你的效率能提高幾個點？”我保守估計3個點，他卻笑了：“5到7個點，甚至更多。”

他帶我看了他們的改善成果。一個簡單的工序優化，讓生產效率提高15%；一個工裝夾具的改進，讓換模時間從2小時縮短到20分鐘；一套自創的排程系統，讓設備利用率從60%提高到85%。

“這些都不需要什么高科技，就是把日本的精益生產本土化。”老板說，“關鍵是要因地制宜。日本工人素質高、紀律性強，可以嚴格執行。中國工人更靈活，要給他們一定的自主空間。”

這種改良版的精益生產，成本低、見效快，特別適合資金緊張的中小企業。

情感管理的東方哲學

最讓我印象深刻的是湖州的一家企業。董事長跟我說：“十幾年了，年三十我沒陪老父親吃過飯。”

為什么？“只要工廠里有一個人在，我一定陪他吃年夜飯。”

疫情期間，湖北籍員工回不來，他把崗位全部空著等他們。“其他企業2萬5挖我的人，但他們不走。為什么？因為我把他們當家人。”

這種“同理心管理”，在西方管理學看來可能很“不專業”。但在中國文化語境下，它比任何KPI都管用。

數據可以佐證。這家企業的員工流失率只有3%，行業平均是15%。員工平均工齡12年，行業平均不到3年。

組織創新的未來探索

義烏有一家做吸管的企業—雙童集團，老板的做法更有意思。他把員工變成了“合伙人”——每個車間都是利潤中心，甚至人力資源部門都要自負盈虧。

“以前工人覺得自己是打工的，現在覺得他們是來創業的。”一個車間主任告訴我，“心態就完全不一樣了。”

這種模式的效果立竿見影。原本需要8個人的生產線，現在6個人就能搞定。為什么？因為多一個人就要多分利潤。原本2%的次品率，現在降到0.5%。為什么？因為次品直接影響收入。

年輕人不是不愿意進工廠，是不愿意當螺絲釘。當他們有了主人翁意識，枯燥的流水線也能煥發活力。

人才培養的社會化探索

浙江省余姚市有一家神奇的“黃埔軍校”——健峰企管集團。

這家臺灣同胞創辦的機構，專門干一件事：把普通工人培養成能管生產線的班組長。聽起來不起眼，但中國知名制造企業的生產線上，有相當一部分班組長是從這里“畢業”的。

我有一次晚上5點下課，從杭州出發，7點趕到那里做分享，本以為大家都下班了，結果一進會場嚇了一跳—黑壓壓坐了四五百個老板。都是與健峰合作培養人才的制造業企業的老板，開著車專程趕來聽課。

健峰的成功，本質上是抓住了這個結構性機會。當大學還在批量生產“不接地氣”的員工時，他們在批量生產“真正懂生產”的班組長。

一個有趣的對比：中國每年畢業的MBA約4萬人，但愿意去工廠的不到5%。而健峰每年培養的班組長不到5000人，但100%進工廠，而且供不應求。

這可能就是中國制造業人才困境的一個縮影：我們不缺會做PPT的管理者，缺的是真正深入一線的管理者。

走訪越多，我越意識到一個事實：中國有4000萬家中小企業，專精特新只有14萬家，占比0.35%。

如果把華為、比亞迪比作參天大樹，那剩下的99.65%就是森林里的灌木和小草。沒有它們，就沒有生態。

但我們的研究呢？90%在研究大樹，10%在研究怎么把小草變成大樹。幾乎沒人研究小草怎么好好當小草。

這是個嚴重的錯位。因為在實際的產業鏈中，100家企業里可能只有10家在做創新，其余90家都是在做配套。對這90家來說，“如何高效達成目標”比“如何顛覆創新”重要得多。

我問過舜宇光學的一位高管這樣一個問題：“你們會驅動蘋果創新嗎？”

他笑了：“蘋果定了標準，我們只能精確執行。我們要是'創新'了，訂單就沒了。”

這就是真實的產業生態。承認這一點，我們的研究才能接地氣。

基于200多家企業的調研，我認為中國制造業的轉型需要三個關鍵轉變：

第一，從規模思維到專精思維。

別再迷戀“大而全”。一個做閥門的企業，非要去搞新能源，結果兩頭都做不好。相反，專注在細分領域的企業，雖然規模不大，但日子會過得不錯。

德國有1400多家隱形冠軍，平均規模只有幾億歐元，但在各自領域都是全球前三。中國的專精特新，就是這個方向。

第二，從產品創新到工藝創新。

大家都在談產品創新，但我在企業看到的是：工藝跟不上，再好的設計也是白搭。

一家做精密鑄造的企業，10年只干一件事——提高良率。從85%到99.5%，每提高一個百分點都是真金白銀。這種“不性感”的創新，恰恰是制造業的護城河。

第三，從照搬西方到中國智慧。

西方的管理理論當然要學，但更要結合中國實際。中國人講情理法，情在前；西方講法理情，法在前。這決定了管理方式的根本不同。

比如激勵機制。西方強調個人績效，中國企業發現團隊激勵更有效。為什么？因為中國工人更看重人際關系，“不能拖累兄弟們”比“我要拿第一”更有驅動力。

200多家企業走下來，我雖看到了困境，但更看到了希望。

我遇到過許多從1985年就開始創業的企業家，到今年創業正好第40個年頭，沒休息過一天的人不在少數。他們告訴我：“這不光是我的企業，而是幾千個家庭的飯碗。”這種樸素的責任感，是中國制造業的底色。

還記得，余姚健峰的培訓現場，晚上7點還有四五百位老板在聽課。這種求知若渴，是中國制造業的活力。

是的，中國制造業面臨前所未有的挑戰。成本優勢不再，技術差距仍在，國際環境復雜。但只要我們的目光從云端回到車間，從理論回到實踐，從模仿回到創造，希望就在那里。

畢竟，讓美國人意識到重建制造業需要兩代人的，不是我們的PPT，而是這些24小時運轉的車間。在大國博弈的棋局上，制造業不是將帥，卻是最重要的兵卒。

①關于這個項目2024年的數據，國務院新聞辦及國家統計局未直接提及制造業占比，但工業增加值占GDP的比重為36.5%（含建筑業）?；根據第三方報道，2024年制造業增加值占GDP的比重約為25%（33.55萬億元/134.9萬億元）?。

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