很多人不知道：想在單位當高層領導，必須要具備斗爭性！

文丨沈理

分類丨職場方法論

沈理職談原創(chuàng)作品

專業(yè)能力將你送上牌桌，但唯有斗爭性，才能讓你成為制定規(guī)則的人。

在職場摸爬滾打多年，見過太多才華橫溢的精英折戟在通往高層的最后一段路上，他們往往陷入深深的困惑：我業(yè)績出眾，我對公司忠心耿耿，為何晉升的總是那個看起來不如我專業(yè)的家伙？

我想說的是：在職場高階競爭中，除了常規(guī)的能力和忠誠之外，斗爭性是一個至關重要且常被忽略的晉升維度。

今天，我想與你探討一個公司永遠不會明說，卻在高階晉升中權重極高的核心維度——斗爭性

請注意，當你所處的層級越高，你所參與的游戲，規(guī)則就越是悄然改變。

一、 想要做到高層，必須學會從做事到謀局的變化

在基層，評價體系相對單純：執(zhí)行力、專業(yè)度、任務完成質量。你的核心價值是把事情做對。此時，過強的斗爭性甚至可能被視為不團結。

但當你進入經理、總監(jiān)乃至更高階的競爭序列，游戲的本質發(fā)生了根本性變化。

你的核心職責，從對事負責轉向了對人負責和對利益格局負責。

• 對事負責：是解決一個具體的技術難題，完成一個明確的KPI。
• 對人負責：是管理你的團隊，激勵他們，并為他們的成長和利益負責。
• 對利益格局負責：是在復雜的、甚至相互沖突的部門利益之間，為你的團隊、你的業(yè)務線爭奪資源、話語權和發(fā)展空間。

一位我熟識的、非常優(yōu)秀的副總裁曾對我感嘆：到了我這個位置，我花在具體工作的時間，可能不到30%。剩下70%的精力，都在開會、吵架、爭奪預算、以及防止別的部門把他們的KPI建立在我的團隊無休止的加班上。

這就是高階職場的真實寫照：它是一個資源有限、目標沖突、權力交織的場合。在這個場合里，一個只會低頭干活的領導者，是無法生存的。

二、 為什么純粹做事管理者無法走向更高層？

我們常贊美老黃牛精神，但必須清醒地認識到，在組織架構中，純粹的老黃牛式管理者，其職業(yè)天花板非常之低。

不爭不搶，甚至經常吃虧、樂于助人，說明斗爭性極差，甚至可以說是任人欺負的軟柿子，這種人，最多讓他當個基層小組長，以身作則，帶著組員吭哧吭哧干活，不可能提拔至更高層級，因為，更高層級，要求一定程度的斗爭性。

原因在于，高層職位本質上是資源分配者和戰(zhàn)略確定者，一個缺乏斗爭性的管理者，在高層會議上，會呈現(xiàn)出致命的弱點：

1、無法為團隊充當“保護傘”
跨部門協(xié)作中，功勞人人想分，但責任人人想推。一個缺乏斗爭性的總監(jiān)，可能在會議上被強勢的市場總監(jiān)用客戶壓力逼得不斷承諾不切實際的交付日期；一個溫和的產品負責人，可能被咄咄逼人的銷售團隊牽著鼻子走，不斷增加非核心功能，導致產品失去定位。

你的每一次退讓，都是以犧牲團隊的健康度和長遠發(fā)展為代價的。幾次下來，團隊骨干會因為看不到希望而流失，留下的也會士氣低迷，一個連自己團隊都保護不了的將領，誰敢把更大的軍團交給他？

2、無法在戰(zhàn)略決策中捍衛(wèi)本方立場
公司戰(zhàn)略方向的制定，往往是內部各派系、各業(yè)務線力量角逐的結果，預算投向哪里，公司重點扶持哪個產品，這些都是吵出來的。

如果你因為害怕沖突而沉默，或因為不善爭辯而輕易放棄本方立場，結果就是：你所代表的業(yè)務線、你所堅信的戰(zhàn)略方向，無法獲得應有的資源。

在高層，沉默不是金，沉默意味著你放棄了投票權。

3、容易被識別為班子弱者，遭到集體性試探與擠壓
人性皆有試探邊界的本能，領導班子亦然，當一個不爭不搶的老好人身處高位時，他立刻會成為整個團隊中公認出的軟肋。

其他部門的負責人會形成默契：有難處，去找他幫忙，他不好拒絕；有責任，可以試著往他那邊推，他可能就默默接了。久而久之，他所管轄的部門會成為整個組織的垃圾桶和背鍋俠。董事會或最高領導者看在眼里，會得出結論：此人無法鎮(zhèn)守一方，不堪大用。

三、 正確認識斗爭性的本質：并非好斗的品格，是戰(zhàn)略的必需

我必須再次強調，我所倡導的斗爭性，絕非情緒化的爭吵或個人恩怨的針對，那是最低級的辦公室政治，終將害人害己。

高層次的斗爭性，是一種冷靜的、基于戰(zhàn)略目標的、為實現(xiàn)更大共贏而必須堅守的邊界感與力量感。它體現(xiàn)在三個層面：

1、邊界之爭：敢于說不的勇氣
對于一切會干擾核心目標、損耗團隊元氣、模糊職責邊界的要求，要有清晰的判斷和果斷拒絕的勇氣。這需要你：

• 數據化你的底線：用數據告訴對方，為什么這個要求不合理。
• 提供替代方案：拒絕的同時，給出專業(yè)的、建設性的其他路徑。
• 上升到規(guī)則層面：將一次性的沖突，轉化為流程和規(guī)則的優(yōu)化，一勞永逸地解決問題。

2、資源之爭：為團隊爭取資源的職責
預算、人力、晉升名額、關鍵項目……這些是團隊成長的資源分。作為領導者，你的核心職責之一就是為團隊爭奪這些資源，這要求你：

• 善于包裝和呈現(xiàn)：將你的需求，包裝成對公司的投，并清晰地展示其“回報率3。
• 建立聯(lián)盟：在非零和博弈中，找到利益共同體，聯(lián)合去爭取更大的蛋糕。
• 在關鍵時刻敢于拍桌：在決定性的資源分配會議上，必要的強勢是傳達你堅定信念的信號。

3、話語權之爭：定義游戲規(guī)則的能力
最高級的斗爭，不是參與游戲，而是定義游戲，你要爭取的，是制定評價標準、定義項目成功要素的話語權。

• 當別人用速度來評價你的團隊時，你要有能力質量”和長期價值納入核心評價體系。
• 當別人質疑你的方向時，你要能用嚴密的邏輯和前瞻的視野，捍衛(wèi)你的戰(zhàn)略判斷。

我的核心觀點是：在高階職場，你的價值不再僅由你個人創(chuàng)造的價值決定，而更由你所能定義和守護的價值空間決定。

四、 如何系統(tǒng)性培養(yǎng)高階斗爭性？

斗爭性并非天生，而是一套可以后天習得的方法。很多人會覺得斗爭性是一種虛無縹緲的氣質，但我以我多年的管理經驗告訴你，它完全是一套可以拆解、可以練習的職業(yè)體系，它絕非教你變得好斗，而是讓你掌握一種建設性的強勢。這套體系，分為道、法、術三個層面：

第一重：道，心智的重構（基礎）

這是所有改變的源，你必須先在內心完成這場思維轉變：

• 1、重新定義斗爭：從破壞性沖突到建設性博弈
• 錯誤認知：斗爭 = 吵架 = 傷和氣 = 人品差
• 正確認知：斗爭 = 澄清規(guī)則、捍衛(wèi)底線、推動問題解決的必要過程，它是為了達成更高層次的合作與秩序，疏通了問題，短暫的不適掘是為了長久的效率。
• 落地練習：下次當你預感沖突來臨，在內心對自己說：這次對話的目標不是贏過對方，而是為了與我們團隊的核心目標達成一致。
• 2、進行能量管理，而非情緒管理
  一味壓抑情緒會內耗，你需要的是轉換能量，當你感到憤怒或被侵犯時，那不是你的情緒，而是你的能量信號，它在告訴你，你的邊界正在被觸犯！
• 落地練習：感到氣血上涌時，暫停。做一個深呼吸，將他憑什么這樣！的憤怒，轉化為我的目標是什么，現(xiàn)在什么在阻礙我？的冷靜思考，將情緒的能量，轉化為解決問題的專注力。
• 3. 建立責任優(yōu)先心態(tài)：你對團隊的責任，大于你對和諧氛圍的渴望。
  這是對管理者最關鍵的提醒，你的退讓，代價是由整個團隊承擔的。想到身后那些依靠你的兄弟，你便有了挺身而出的最大底氣。

第二重：法，構建你的戰(zhàn)略決策與準備體系（準備）

沒有準備的斗爭是魯莽，真正的斗爭，發(fā)生在會議開始之前。

• 1、 準備策略：判斷何時出手，何時觀望
  不是每件事都值得斗爭，我常用的一個簡單決策模型是，在沖突前快速問自己三個問題：
• 這事關核心利益/原則嗎？（是/否）
• 這次退讓的代價/后續(xù)成本高嗎？（高/低）
• 贏面大嗎？（有數據/事實支撐嗎？）
  只有當答案多為是/高/有時，才值得你投入精力，集中火力，這能避免你成為一個四處樹敵的刺頭。
• 2、準備充足，而不僅僅是PPT
  你的準備不是情緒，是無可辯駁的事實。具體包括：
• 數據：歷史數據、行業(yè)基準、第三方報告
• 規(guī)則：公司流程、崗位職責書、過往會議紀要中的決議
• 邏輯：清晰的因果鏈推演（如果A，那么B，最終導致C）
• 我的習慣是：在任何一個可能引發(fā)爭議的會議前，我都會在筆記本的左側寫下對方可能提出的所有質疑，在右側準備好對應的策略，入場時，我已胸有成竹。
• 3. 預設談判卡點和替代方案
  這是頂級高手的習慣，進入任何資源爭奪或責任劃分的談判前，你必須明確：
• 理想目標（你最想達成的）
• 現(xiàn)實目標（你可以接受的）
• 底線（絕對不可逾越的）
• 替代方案（如果談不攏，我的PlanB是什么？）
  這能讓你在談判中保持理性，避免被對方牽著鼻子走，也讓你有隨時離場的底氣。

第三重：術，從話術到姿態(tài)的應用（實戰(zhàn)技巧）

這是最具體、最可直接復制的一層：

• 1、話術模板：把攻擊性轉化為原則性表達
• 當被甩鍋時
• 錯誤：這又不是我的問題！
• 正確：我理解你部門的壓力。根據我們之前的會議紀要，這個模塊的決策與資源是由你方負責的。我們可以一起回顧一下問題到底出在哪個環(huán)節(jié)，而不是現(xiàn)在討論由誰承擔責任。（思路：先共情，擺事實，將焦點拉回問題本身。
• 當被強加不合理要求時
• 錯誤：這我做不到！
• 正確：“這個時間節(jié)點非常有挑戰(zhàn)性，如果我為了趕工而犧牲質量，可能導致后續(xù)線上故障，客戶投訴，那樣代價更大。我這里有兩個保障質量的方案，A需要增加2個人手，B需要延長5個工作日，您看哪個更符合公司的整體利益（思路：不直接拒絕，告知后果，提供專業(yè)替代方案，把選擇題拋回去。
• 當需要爭取資源時
• 錯誤：我們團隊太辛苦了，需要加人。
• 正確：老板，目前我們團隊的人效是120%，已遠超公司平均水平。這個新項目預計能帶來每年XXX萬的營收增長，投資回報率非常可觀。如果能增加1個編制，我們能確保這個目標提前一個月達成，為公司多創(chuàng)造XX萬價值。這是一份詳細的投入產出分析。（思路：將需求包裝成投資提案，用數據說話，與公司核心利益掛鉤。
• 2、非語言溝通：管理你的身體語言
• 姿態(tài)：坐著時，后背輕靠椅背，保持舒展，不要蜷縮
• 眼神：溝通時保持平穩(wěn)、堅定的目光接觸
• 語速：刻意放慢，吐字清晰。語速越快，顯得越慌
• 停頓：在表達關鍵觀點后，勇敢地停頓3-5秒，用沉默來施加壓力，讓對方消化你的話

我的最終建議是：不要試圖一次性掌握所有技巧，從你認為最安全、最小的一件事情開始練習。比如，下一次，試著在會議上第一個發(fā)言；或者，禮貌而堅定地拒絕一個本不屬于你職責范圍的請求。

記住，修煉斗爭性，是一個將自己重新塑造為權威者的過程，它要求你外圓內方，身軟刃硬，對外擁有協(xié)調的智慧，內心擁有不可撼動的原則，而手中，則時刻握有捍衛(wèi)這方天地的原則。

通往職場高層的路，是一條從專業(yè)精英蛻變?yōu)槠髽I(yè)家的路，需要對公司內部資源、權力、關系網絡的深刻理解與熟練駕馭。

你的專業(yè)能力與忠誠品質，是你踏上這條征途的入場券，但若想在這場高階游戲中勝出，你必須親手為自己鑄就另一項武器，那種基于戰(zhàn)略遠見、堅實原則與不凡勇氣的斗爭性。