劉強東的“隱秘之年”

機事不密則害成。

——《周易·系辭上》

京東第六個IPO來了。

12月11日，京東工業(yè)登陸港交所，市值超350億港元。

至此，京東系擁有6家上市公司——京東、達達、京東健康、京東物流、德邦物流、京東工業(yè)。再加上京東科技和京東產發(fā)良達獨角獸，充滿雄性荷爾蒙和陽剛之氣的京東商業(yè)帝國隱隱若現(xiàn)。

之所以說京東充滿雄性荷爾蒙的一個重要原因是項羽的老鄉(xiāng)劉強東慣于稱呼京東上上下下所有高管和員工為“兄弟”，京東的女員工和女高管，也在“兄弟“之列，因為按照劉強東的解釋，京東的女性個個英姿颯爽，能量爆棚，比男人還男人。

一個企業(yè)就是其創(chuàng)始人個性和靈魂的縮影。

京東這個崛起于中關村小柜臺的電商巨頭，BAT之外的第四極，中國的亞馬遜，是在二十多年刀光劍影、拳拳到肉的拼殺中闖出來的，京東猶如一個仗劍猛士緊緊抓住時代巨龍背脊上最耀眼的鱗片一路風馳電掣扶搖九萬里向刺激而未知的未來飛騰而去，這一路上，一個又一個競爭對手跌落塵土，打回原形，乃至萬劫不復，京東仍穩(wěn)居龍脊，風暴中硬剛，迎接一場接一場硬仗。

那些曾經(jīng)叱咤一時的電商和零售王者，新蛋，凡客，國美，蘇寧，當當，卓越無一不被京東超越，之后與騰訊聯(lián)合，收編整合企鵝的電商軍隊，與阿里巴巴的天貓?zhí)詫毆M路相逢于電商的華山之巔血雨腥風地論劍，再跟半路殺出的“野蠻人”拼多多撞個滿懷，又將觸角伸向卷成紅海的外賣領域，向美團亮出獠牙……京東的發(fā)展史類似教員的“斗天斗地其樂無窮”，是一曲大氣磅礴的商戰(zhàn)交響曲，在響徹神州后又馬不停蹄向著星辰大海的方向“出海”戰(zhàn)斗，在可以預見的某個未來，京東必然會向電商賽道世界最強的大BOSS亞馬遜亮劍，并決一雌雄。

作為一個普通的消費者，我算是京東的老用戶，就我個人的體驗來講，劉強東之所以能“斗天斗地其樂無窮”在電商的路上一路長紅、所向披靡，核心原因之一是——劉強東和他的團隊真正把用戶體驗做到了極致。

就在前兩天，我給兒子在京東上下單了一款游戲機，選用的是京東自家物流，下單次日，京東客服打來電話，告知我，我下單的這款游戲機沒有19寸屏幕的了，給我換成21寸屏幕的行不行？我以為京東客服的意思是，19寸熒幕的沒貨了，只剩下21寸屏幕的了，那就得加點錢了，所以打電話來詢問我，要不要換？我說，好的，是不是得加錢？孰料，京東客服說，不用加，直接幫我從19寸換成21寸的。

那一刻，我有點如沐春風的感覺，這款游戲機，19寸屏幕和21寸屏幕之間相差幾百塊，京東竟然給我免費換了，還周到地打來電話問我“愿不愿意換”，這誰能不愿意啊？我立即像教堂里彼此宣誓的新婚男女那樣迫不及待又略帶靦腆地回了句——我愿意！

在京東的這個購物經(jīng)歷，有點像被天上掉的餡餅砸中了，讓我忍不住發(fā)朋友圈分享喜悅，結果有很多朋友點贊留言，說有過類似的經(jīng)歷。

我覺得這正是京東的高明之處，我不知道京東客服是真的因為19寸的沒貨了才給我換21寸的，還是他們通過分析我的賬戶發(fā)現(xiàn)我是京東老客戶，所以借此機會來故意“設圈套”來“寵粉”，不管怎樣，這件事的結果是，我不僅“被”提升了自己在京東消費的“忠誠度”，還成了免費為京東宣傳的“宣傳員”，這些無形的東西，遠遠超過那優(yōu)惠的幾百塊錢，京東是會“算賬”的，這正是京東和劉強東的聰明之處，也是京東從一眾競爭者里脫穎而出的關鍵，也就是我前面所說的——將用戶體驗做到極致。

劉強東很早就有了“野望”，在很多年前，他就喊出了做中國排名第一的民營企業(yè)，做全世界500強排名前20的企業(yè)。

正是“以用戶體驗為核心”的戰(zhàn)略和方法論，讓劉強東和京東一步步接近這個“野望”，而這背后的關鍵轉折時刻，要從那個“隱秘之年”講起。

1

隱秘之年

劉強東的賽道早期與國美、蘇寧無二，都是基于大商場或小門市的線下零售，在這個看似遼闊其實注定要在時代的狂潮中充當“犧牲品”的賽道中，若不是一次偶然的“天災”，劉強東和京東的命運或許跟當下“零售寒冬”中那些瘋狂“閉店”的悲催賣場沒有實質區(qū)別，都處在烏云壓頂?shù)牡蛪悍諊铮缓蟪蔀椤皩W習胖東來”隊伍中平平無奇的一員。

讓劉強東和京東逆天改命的那場天災是——2003年的“非典”。

2003年3月6日，北京接報第一起非典型性肺炎病例，一時間，北京街頭人影寥寥，到處充斥消毒水和燒醋的味道，依賴客流量的零售業(yè)受到重創(chuàng)，整個中關村的電子產品如雪崩般降價，平均降幅達到40%。

彼時的京東，京東多媒體，采購的1000多元一臺的雅馬哈刻錄機成了沒有買家的“亞細亞孤兒”，全部積壓在辦公室里。

劉強東舊照

21天，京東虧了800多萬，公司賬面資金僅剩兩千多萬，而“非典”的完結似乎遙遙無期。

劉強東將京東多媒體的柜臺全部關閉，很多員工留在辦公室，劉強東變身廚子，給他們做飯。

吃飽喝足之余，京東眾好漢席地而坐，商討商業(yè)大事，眼前局勢緊迫，疫情蔓延，再拖兩三個月，公司就死掉了。

一個同事提出，既然不能見面交易，何不通過互聯(lián)網(wǎng)買賣？

一言驚醒夢中人。

劉強東一聲令下，京東多媒體全體員工在網(wǎng)絡上發(fā)帖子，賣光盤，起初進展緩慢，直到在CD best論壇上，版主留言，京東多媒體是他認識的唯一不賣假光盤的公司。

多年的口碑積累，換來版主一句話，自此，第一單生意做成，京東邁出電商零售第一步。

疫情之下的無奈之舉有如“禪宗頓悟”，讓劉強東在高強度的忙碌中靜下心來思考未來公司的戰(zhàn)略轉向。

當時，線下連鎖零售進入白熱化的巔峰期，蘇寧，國美在全國瘋狂跑馬圈地，彼此廝殺。

匪氣十足的黃光裕，在2003年已彰顯出“中國家電零售之王”的王者風范，100多億的年銷售額，將對手遠遠甩在身后。

37歲的黃光裕，霸氣外露，年輕氣盛，對媒體直言，我們一出現(xiàn)，他們（傳統(tǒng)百貨）就得讓路。

黃光裕

“賣”在疫情蔓延時。

在那個“口罩年代”，黃光裕瘋狂在深夜召開高管會議，趁著許多企業(yè)在非典疫情收縮時反其道而行之，以脫韁野馬的速度搶占市場，通過大規(guī)模集中采購和價格戰(zhàn)，強勢主導了家電領域的定價權，贏得“價格屠夫”的兇悍美名。

2004年，黃光裕被《福布斯》和《胡潤百富榜》評為中國首富。

就在黃光裕利用2003非典疫情的寒蟬效應逆流而上的熱血時刻，還有一股不為人注意的“暗流”。

2003年，eBay以1.5億美元價格全資收購易趣，次年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，躡手躡腳進入中國市場。

同時期的京東多媒體，在2003年將銷售額干到了九千萬，成為國內最大的光磁產品銷售商，幾乎所有的京東員工都摩拳擦掌，將黃光裕視作榜樣和追趕的目標，并作出具體規(guī)劃，在未來開設500個門店。

令眾人驚愕的是，劉強東給他們潑了一大盆冷水。

劉強東不但不跟從黃光裕的線下零售的王霸之路，反而要將京東多媒體的線下業(yè)務全部砍掉，轉型為純線上的零售公司。

他給出的理由是——經(jīng)過非典時期的“線上實驗”，發(fā)現(xiàn)線下的用戶體驗遠遠不如線上。

劉強東的決策，沒有多少人響應，那時互聯(lián)網(wǎng)普及不高，很多人沒有電腦，而線下的零售，卻是烈火烹油，黃光裕那張年輕氣盛、霸氣外露的臉在京東員工的腦海中揮之不去。

在京東員工的反對甚至是抱怨聲中，劉強東雖千萬人吾往矣，“獨斷專行”，宣布反對無效，決定關閉京東所有線下門店。

國美向左，京東向右。

時代巨變的前夜，往往沒有敲鑼打鼓的顯著信號，能洞察未來走向，并進行“事不密不成”的暗中調度，乃至乾綱獨斷，徹底扭轉企業(yè)發(fā)展方向的人，是少數(shù)中的少數(shù)。

在2003年的中國，非典疫情類似某種“天啟”，在零售領域，看到這個“天啟”，并采取行動的人，除了劉強東，還有一個。

這個人就是馬云。

2

貓狗大戰(zhàn)

和京東類似，2003年（非典之年）也是阿里歷史上極為隱秘而關鍵的一年。

eBay在“非典之年”收購易趣后，馬云為抵御這個海外競爭者進入阿里的核心B2B業(yè)務，阿里巴巴模仿eBay的模式創(chuàng)辦了淘寶。

“風清揚”馬云牽頭，“財神”孫彤宇帶領團隊在湖畔花園公寓秘密開發(fā)“對付”eBay的秘密武器。

2003年5月10日，淘寶網(wǎng)秘密上線。

起初，淘寶幾乎完成克隆eBay, 連下單頁面都照抄了eBay的“拍賣”按鈕。

馬云最初的一個防御型舉動，讓他無意中發(fā)現(xiàn)了中國最肥美的市場——中國網(wǎng)上零售市場。

這次“歪打正著”，讓馬云食髓知味，以模仿甚至克隆的方式進入競爭對手的“腹地”成了阿里巴巴屢試不爽的殺手锏，比如，闖入老對手騰訊的“社交”領域。

但不可預期的“奇跡”往往是在天時地利的機遇下完成的，此后的阿里，幾乎沒能再創(chuàng)造出像“淘寶克隆eBay”那樣的時代爆款，

非典時期的馬云

用淘寶布局C2C成了阿里發(fā)展史上最重要的一次戰(zhàn)略布局，隨著業(yè)務的繁榮，阿里在幾年后將業(yè)務觸角延伸到B2C業(yè)務，成立淘寶商城，后改名為天貓，與后來的京東（吉祥物形象為“卡通狗Joy”）一度形成了雙峰對峙的局面。

由此，中國巨大的國內購買力被這在“非典之年”誕生的“貓貓狗狗”充分釋放了出來，成為中國商業(yè)史詩中濃墨重彩的一筆。

搭建完淘寶這個網(wǎng)絡交易平臺后，阿里發(fā)現(xiàn)自己面臨著一個緊迫的難題——支付。

這對于武俠江湖文化氛圍濃厚的阿里來說，自然需要故技重施，使出一招“吸星大法”，將用淘寶復制eBay那樣，將當時風行美國的PayPal也“照抄”過來。

于是，支付寶應運而生。

行文至此，我想到PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾在他寫的《從0到1》中有這樣一段話——

Unless they invest in the difficult task of creating new things, American companies will fail in the future no matter how big their profits remain today.

意思是，除非美國公司堅持做創(chuàng)造新事物的難事（從0到1），否則，無論今天這些美國公司體量多大，利潤多高，都會在未來承受失敗的命運。

這句話其實也適合中國，中國自改開后從一窮二白的計劃經(jīng)濟基礎上發(fā)展市場經(jīng)濟，到四十多年后的當下，成為GDP居全球第二，僅次于美國的存在。

但我們仔細觀察中國的企業(yè)，如羅永浩所說，其實大多是“跟隨型”的，干的大多不是“從0到1”的創(chuàng)造，而是“從1到N”的“復制”，正如上面所說的，阿里用淘寶復制eBay，用支付寶復制PayPal。

盡管憑借中國巨大的市場體量和人口紅利，“復制”也能創(chuàng)造出跺一跺腳令全國乃至全世界顫抖的爆品，但沒有從0到1的創(chuàng)造，單純靠復制，遲早會在競爭中遇到困境，正如這兩年美國用芯片卡中國的脖子，這也是中國當下大力布局高端技術自主研發(fā)的原因所在。

言歸正傳。

馬云和劉強東都在2003這個“隱秘之年”憑借個人的天分和直覺透過黃光裕圈地稱霸的摩耶幻象中看到了真正的未來大勢，并相機而動，劉強東毅然斬斷京東全部線下業(yè)務，all in 電商，馬云則風云際會孵化出“淘寶”和“支付寶”兩大神器，兩個提前看到未來的人，最終在日后狹路相逢于浪潮之巔。

阿里在電商的崛起很好理解，他創(chuàng)業(yè)的起點“中國黃頁”就是直奔互聯(lián)網(wǎng)商務浪潮而去的，在此基礎上適時亮出淘寶，自身具有其他公司無法比擬的巨大優(yōu)勢，但劉強東的京東，最初只是中關村一家平平無奇的零售店面，如何在all in線上電商的幾年后就能過五關斬六將，與阿里一較高下呢？

還記得本文開頭我舉的那個在京東購買游戲機的親身案例嗎？答案就藏在里面，京東發(fā)展的邏輯基于——客戶消費的極致體驗。

換言之，京東崛起的“抓手”在于淘寶的“缺陷”。

西諺有云——萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。

正是淘寶的“裂痕”，讓京東的光照了進來，后來拼多多的崛起，則是從京東的“裂痕”中發(fā)力。

3

物流之王

阿里一手創(chuàng)造的“C2C帝國”淘寶，實質上是小B2C，不是歐美市場那種真正的C2C，淘寶在野蠻生長中不可避免地出現(xiàn)了以小B店主“山寨水貨”為代表的“店小欺客”的痼疾，形成了中國特有的電商暗疾。

那幾年，在消費者安全感普遍缺失的電商大環(huán)境下，很多一二線城市的消費者寧愿花更高的價格買到更有質量保證的正品，“京東自營”和“全品類正品模式”摸準了消費者的“痛點”，一步步走到電商舞臺中央。

除了這些，讓京東甩開一眾競爭對手的，還有個不可忽視的環(huán)節(jié)——物流。

中國電商巨頭憑一己之力，硬生生讓“雙十一”成為了物欲橫流的“新的傳統(tǒng)節(jié)日”，但連續(xù)多年，每當“雙十一”過后，全國的快遞都會經(jīng)歷一次大崩潰。

以“消費者體驗”為發(fā)力邏輯的劉強東，在2007年，做出了自建物流體系的關鍵戰(zhàn)略，京東以倉儲和配送為核心，逐步建立全國性物流網(wǎng)絡，截至2025年6月底，京東物流全國倉庫總數(shù)超過3600個，擁有一線員工超66萬人。

京東為了提高“消費者體驗”，進行的這種“重運營”，起初讓物流成了一個吞噬利潤的無底洞，資本市場上融到的錢有很大一部分都投在了物流里，但從長線來看，劉強東的決策再一次被驗證了是對的。

劉強東有一個“甘蔗理論”。將零售消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前五個歸品牌商，后五大環(huán)節(jié)歸零售商。

按照這個“甘蔗理論”，為了獲取更多利潤，企業(yè)就應該將更多環(huán)節(jié)整合進來，并通過創(chuàng)新，提高整個鏈條的效率。

劉強東舉例說，沃爾瑪?shù)?萬億交易額，一定比eBay的1萬億交易額賺得多，因為沃爾瑪吃了“甘蔗”五節(jié)，如果是純平臺，沒做倉庫，沒做配送，沒做售后，那么就只能吃兩節(jié)。

京東自建物流，就等于將業(yè)務延伸到了倉儲、配送、售后等環(huán)節(jié)，雖然開始投入了巨大成本，但隨著物流體系的成熟，必將嘗到更多節(jié)甘蔗利潤的甘美香甜。

事實沒有讓劉強東打臉。

2023年，京東物流扭虧為盈，實現(xiàn)全年盈利，凈利潤為11.67億元；2024年，京東物流凈利潤達到79億元，同比增長186.8%；2025年第一季度，京東物流凈利潤7.5億元，同比增長13.4%。

之前說過，一個公司一個品牌，就是它創(chuàng)始人個性和靈魂的外延，帶著這個觀點，我們再來看阿里的物流，會頗有趣味。

2013年5月，阿里宣布，聯(lián)合銀泰集團、復星集團、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）組建“菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司”，也就是“菜鳥物流”，其中阿里的天貓投資21.5億，在菜鳥物流中占比48%。

緊接著，當年9月，馬云宣布整合菜鳥網(wǎng)絡和阿里巴巴物流事業(yè)部，將大物流戰(zhàn)略分為“天網(wǎng)”和“地網(wǎng)”兩部分，其中，“天網(wǎng)”基于阿里倉儲物流的數(shù)據(jù)化管理平臺，在大數(shù)據(jù)支持下實現(xiàn)訂單、物流跟蹤和數(shù)據(jù)分析業(yè)務，“地網(wǎng)”則是搭建全國線下物流網(wǎng)絡。

馬云將物流江湖的各路大佬整合到一起，頗有點武俠小說里武林盟主會盟各幫各派的意思，這么多實力大佬組局合并，偏偏起名為類似“烏合之眾”的“菜鳥”，凸顯了馬云的“冷幽默”。

劉強東的京東物流則是由自己全力搭建，苦活累活全包，純粹是硬橋硬馬、穩(wěn)扎穩(wěn)打的“笨功夫”，與馬云集合各路人馬的“乾坤大挪移”的“巧勁”兩相輝映，各有千秋。

但無論怎樣，阿里整合的菜鳥物流，以及京東自建的物流，都殊途同歸地算是打通了物流倉儲以及“最后一公里”快遞終端的“任督二脈”，成為中國電商江湖中的“兩極”，在拼多多出現(xiàn)之前，幾乎無人能威脅其地位。

同樣是在2023年，也就是京東物流扭虧為盈的那一年，阿里的菜鳥物流也實現(xiàn)了盈利，利潤為10.8億元。

但菜鳥物流似乎不如京東物流堅挺和扎實，從阿里2025年第三季度財報來看，菜鳥物流EBITA（息稅及攤銷前利潤）為—33.7億元，處于虧損狀態(tài)。

尾聲

京東和阿里在2003年那個“隱秘之年”的戰(zhàn)略布局，形成了今日中國電商格局的大框架，而當時狂飆猛進的國美等看似“新潮”的零售巨頭其實已經(jīng)在時代的暴風中不知不覺地“折舊”了，只能發(fā)出剎那的耀眼光亮。

時代的巨浪翻過，一將功成萬骨枯。

2003年這個“機事不密則害成”的“隱秘年份”仍然有大量未解開的謎團值得史家繼續(xù)探討，波普商人這篇，就算是拋磚引玉了。

曾幾何時，馬云公開表示，電商平臺自建物流是“自尋死路”，大意是，未來中國每天會產生3億個包裹，京東需要雇傭100萬人來支撐物流，而人力成本將拖垮公司，屆時，阿里要做的，是離這樣的企業(yè)（京東）遠一點，免得被濺一身血。

在歲月留痕的某次采訪中，劉強東談到京東的自建物流模式，臉上流露出一絲沉重，當時，因物流的巨大成本，京東正陷入“難以盈利”的輿論風暴，盡管如此，劉強東咬緊牙關，斬釘截鐵斷定，京東的模式一定會贏，否則，這就是不對的，這就是“沒天理”的。

就在剛剛，我收到了京東物流送來的那款游戲機，摩挲著這個沉甸甸、略顯笨重的“黑科技”。

我想，我明白了劉強東的意思，他之所以堅稱京東物流的模式能贏，是因京東自建物流的初心和底層邏輯是——為了更好的用戶體驗。

得民心者得天下，孟子這句話，在市場經(jīng)濟時代的商業(yè)大戰(zhàn)中依然沒有過時。

本文6428字，原創(chuàng)不易，硬核到底。

波普商人，專注于硬核商業(yè)故事，人性的悖論，善惡的較量，狂野的商戰(zhàn)，恢弘的歷史，苦澀的幽默，智慧的哲思，不羈的豪情，家國的熱血。

關注，分享，點在看，就是最大的支持。

本文作者：哲空空。

本文編輯：大鵬金翅鳥，金裝特娘普。