對話江南春：千億企業的新考題，分眾下一步往哪走 | 《Ivy遇見你》系列05

左：分眾傳媒創始人、董事長江南春 右：Morketing Group創始人兼CEOIvy

《Ivy遇見你》是一檔對話欄目?！癐vy·遇見你”本身是一種難得的緣分，“曾巧”本人希望跟“老友們”，用真實的對話，做有價值的內容。

采訪 ｜ 曾巧

編輯 ｜ 曾文靜

在中國商業世界，絕大多數人都在努力“跟上變化”。但有少數人，是在持續“跑在變化前面”。

江南春屬于后者。

一年見上千個客戶、三百多次航班、70 多個直接匯報對象，這不是“拼體力”，而是一種持續運轉的能量系統。而他談“能量”的方式，也不是玄學，而是方法論：把見客戶當作行業掃描，把高頻記錄當成知識管理，把每一次啟發當成下一次迭代的觸發點。

外界看到的是“日程排滿縫隙”。

他看到的是“認知不能停下更新”。

也正是這種對認知不斷迭代的堅持，讓他把同樣的邏輯帶到了分眾的業務轉型上。他表示，分眾不再只滿足于“覆蓋4億城市主流消費人群”的流量優勢，希望將公司從過去的“高觸達、高關注、高頻次、高完播”升級為“可精準、可歸因、可互動、可優化”，實現從“四高”到“四可”的轉變，把傳統的流量規模優勢，重塑為真正可驗證、可運營的能力體系。

這是一次難得的對話。在這場長談里，有三個核心問題貫穿始終：

1.在極限節奏里，一個人的能量從哪里來？

2.在增長放緩的時代，企業的下一條曲線如何被重新定義？

3.在周期的反復拉扯中，什么東西被證明永遠不過時？

故事從一個簡單的問題開始——“一年見1000個客戶，你的能量從哪里來？”

一 01

自我修煉：

“一年見1000+客戶，能量還只開發了5%”

曾巧：你今天剛從外地飛回來，還連軸開會，這節奏很“卷”。你一直都這么工作嗎？

江南春：差不多，我一年飛300多次，客戶見1000多個，70多人直接匯報。很多人問我哪來那么多精力，我覺得不是體力問題，而是能量不同。

我學文學出身，對陽明心學很有共鳴“人的能量來自內在”。每個人天生都帶著宇宙的能量，只是沒被完全開發。比如當房子著火時，你會以從未有過的速度跑出去；如果有人要搶走你兒子人，你也會爆發出平時沒有的力量。人在特定環境下，會被激發出超出想象的能量場。

所以，人最大的修煉就是自我開發。每個人都是開發者，只是程度不同。像馬云、王陽明這類人，自我開發能力更強。

曾巧：你現在把能量開發了多少？

江南春：也許只有5%、10%。每個人的能量遠比自己想象的多，我們的內在就像一座寶藏，現在可能燈只亮了幾個角落，但整座寶藏還沒有被完全打開。

曾巧：一個人的時間有限，睡眠時間也有限。你如此高強度運轉，怎么靜下來保持思考和平衡？

江南春：我很多思考都在飛機上完成。見完客戶就記筆記，如果有新的啟發，我就會記下來，整理思路，記錄啟發。我手機里大概有三千多條這樣的記錄，我會定期整理，寫成文章或分享給同事，拉齊大家的思考。

我覺得，光忙沒用，關鍵是“認知的突破”。否則只是拼體力。柳井正說得好“你是在活著，還是只是在動？”如果我們只是機械地做事，沒有在每個階段都形成自我突破，那不算真正成長。

曾巧：你自己的突破周期大概是多久？

江南春：差不多半年到一年。突破往往是積累到一定程度后的突然拉伸。比如跟一些特別優秀的企業家聊天、喝茶，常能得到啟發。

我特別喜歡見客戶，因為他們都是各行各業的領軍者，行業洞察、管理思維都很有自己的獨到見解。每年我還會請咨詢公司來培訓或診斷問題，大概預留5000萬預算，讓不同創意公司幫我們做項目、指出不足、提出改進。每次過程都能帶來很多新的想法。

我們會持續復盤業務，分析哪些銷售效率高、業績好，提煉他們的經驗，做成銷售手冊，形成知識體系。明年還會請咨詢公司，幫我們把國內外的銷售經驗體系化，沉淀成可復用的方法論。

曾巧：所以，你們是通過海外與國內、內外循環的認知，不斷沉淀。

江南春：對。一是知識管理，二是認知迭代，還要敢設更高目標。低目標容易形成負循環，高目標反而更容易達成，因為它帶來更高的資源和激勵。比如有人只想漲5%～10%，那就是自己玩；但要是敢提50%，并清楚要什么資源，我一定全力支持。高目標才能激發真正的動力——“志其高，得其中”。

曾巧：你一年見上千個客戶，幾乎每天都在飛，有沒有感覺“很累”的時候？

江南春：當然會。最大的累不是身體，而是心。體力累睡一覺就好，心累是看不到方向。但反過來只要知道自己在前進，就能扛過去。在稻盛和夫《活法》里，他說小時候家里得肺結核，照顧病人的人都沒被傳染，偏偏他感染了。他后來悟到：“一顆脆弱的心靈，連疾病都能吸引過來。”

曾巧：你每天這種高節奏，是天生精力旺盛，還是有特別的方式？

江南春：我不運動，也沒練過體力，走機場就夠了，每天兩個機場來回跑，也算運動了。我吃飯也講究，有時候客戶飯局聊完什么都沒吃就散了。我覺得身體狀態更多取決于心理。儒家講“上止正上”：上，是積極向上；止，是懂得適度；正，是正心正念。

人要保持平衡的心態。人生就像一只橘子，要么小而甜，要么大而酸。吃到大的就感恩它夠大，不要嫌它酸；吃到小的就感恩它夠甜，不要嫌它小。你若總是抱怨酸的、嫌棄小的，能量場自然就亂了。

曾巧：你有能量場受損的時候嗎？

江南春：當然也會。但我覺得中文系出身的人，看儒家、道家和佛家。儒家講人與社會的關系，道家講人與自然的關系，佛家講人與內心的關系。懂得這三層關系，其實能量場就不容易亂。

一 02

企業經營：

“分眾要從「四高」到「四可」”

曾巧：你覺得分眾的下一個增長曲線應該從哪里來？

江南春：分眾接下來要從“四高”轉向“四可”。所謂“四高”，大家都知道，即“高觸達、高關注、高頻次、高完播”。正是這“四高”，讓分眾在過去二十年成為全球最大的戶外媒體公司之一，一個千億級企業。

但問題是，做到“最大”就夠了嗎？肯定不夠。那我們下一步增長要向標桿學習。比如字節、騰訊、阿里，這些公司的營收、市值都比我們大幾十倍。那就得抄作業，看看人家強在哪。

曾巧：那你“抄”到了什么？

江南春：他們的廣告有幾個顯著特征：一更精準，二可歸因，三可互動，四可優化。而分眾要做的，就是把這“四可”融入自己的迭代。我們已經有5億人每天路過的流量基礎，但要在這個基礎上讓廣告更“可精準”。

曾巧：但分眾的基因畢竟是戶外，這個“可精準”怎么做？

江南春：基因沒變，但思維要變。

比如“可精準”，分眾原本的優勢是覆蓋5億城市主流人群，但我們要在此基礎上做到更精準。以前的精準是靠樓價、商圈、樓齡等靜態維度，現在我們通過阿里的數據能力，已經能知道哪些小區母嬰購買力最高、哪些小區精致媽媽集中、科技人群比例最高。這樣，我們能實現“千樓千面”的廣告內容分發。

“可互動”方面，我們推出了“碰一下”的廣告形式，觀眾看到廣告有興趣，只要輕輕一碰，就能跳出互動頁面、搶紅包、領取優惠券，甚至直達淘寶團購。廣告不再只是曝光，而是“可見即所得”，即時互動、即時轉化。

“可歸因”是另一大重點。過去戶外廣告很難追蹤效果，但今天不同了。我們跟京東、天貓、抖音都打通了數據鏈路。廣告打出去之后，可以追蹤有多少人被種草、多少新用戶被拉新、多少老用戶復購。比如我們會算“權重”：完全拉新占100%，看過廣告和沒看過廣告的差值是多少，都能量化。同時也不是只看廣告投放4周后的數據，而是持續追蹤30天、60天之后的回流變化。

最后是“可優化”。我們現在在淘寶閃購廣告上已做到每天、每城、每時段都在動態優化廣告版本。系統會通過AI實時判斷哪些素材效果更好，然后快速替換。比如，一天能運行上百個廣告版本，幾天后自動更新，以數據驅動創意優化。這意味著，分眾不只是“戶外媒體”，而是一個真正數據智能驅動的營銷平臺。

曾巧：從“四高”到“四可”是分眾的一個重大升級。那從“四高”到“四可”，你們投入了多大的成本？

江南春：這不是一次“重新投入”，而是我們過往積累的一次“能力升華”。

比如，早在2018年我們就開始做云端推送，如果今天還不能云端推送，那肯定不行了。之后我們遷移到阿里云，到了2020年左右開始做精準分發，也就是“千樓千面”的投放，把阿里巴巴的大數據能力融入分眾系統。后來我們又接入了抖音的火山引擎、京東的數據，這樣就能根據不同平臺的特性來優化策略：如果品牌在京東重點投放，我們就用京東數據；如果主打天貓或抖音，就用他們的數據體系。

到了2021-2022年，我們開始做“可歸因”，分析廣告投放后的數據回流，包括加購、關注、收藏、下單、瀏覽，以及抖音短視頻的瀏覽、互動和成交變化，形成“行動指數”。以及，對比看過廣告和沒看過廣告的用戶，發現前者行動指數普遍高出50%，就說明投放確實有效。最后數據也回流到后臺，沉淀成不同層級的受眾標簽，如A1、A2、A3、A4。

到了今年，上半年我們又正式推出了“可互動”，讓廣告不只是被看見，還能被參與。

曾巧：主要是碰一下可互動？

江南春：“可互動”其實是今年1月我跟支付寶韓總聊出來的。當時我在機場試了他們的“碰一下”，突然想到這個功能完全可以在分眾上實現。我們從1月十幾號開會，到現在8月份，已經上線了60萬臺機器，年底前會全量覆蓋。

更重要的是，我們在七八月發現阿里巴巴在分眾發廣告時，采用了更高的要求，對不同城市、不同人群都做了差異化投放。以前我們一天最多幾十個版本，現在可能100多個版本同時跑，過兩三天又更新100個。雖然大家都在加班，但這是被客戶“逼”出來的能力升級。

曾巧：現在已經從“可觸達”升級到“可優化”了？

江南春：我當時還問他們，你們怎么更新這么快？他們說后臺能實時反饋效果，有反饋就能馬上優化。所以我就在想，能不能把這次七八月的實戰經驗沉淀下來，讓“可優化”成為體系化能力。

曾巧：這對創意和反饋要求都挺高的。

江南春：是的，一方面要有AI生成創意的能力，另一方面要有數據的實時反饋能力。像“可互動”“可優化”其實都是今年剛出來的概念，但我覺得未來兩三年，它會成為行業的核心趨勢，現在只是剛剛開始。

曾巧：你覺得分眾這次升級后，能從什么樣的規模邁向什么樣的規模？

江南春：這個問題我不太方便直接評論，畢竟是上市公司。但我覺得更關鍵的不是規模，而是自我突破。要看你能不能不斷和標桿企業對標、學習、迭代。就像余承東常說的，“當今所有都是垃圾”，意思是你必須不斷否定自己。一個企業如果五年后還覺得現在的產品很好，那說明它沒有迭代。

分眾過去做到千億級規模，但要邁向萬億級，靠的不是復制，而是自我革命。這中間的距離，本質上是你能不能持續打破自己。

一 03

行業：“見頂的是流量，見底的是內容”

曾巧：今年對很多企業來說可能都挺難的。你會覺得有難的時候嗎？

江南春：我覺得還好，關鍵是學會轉念，把困難當作未經冶煉的黃金，經歷火煉才能變成真正的含金量。

舉個例子，我們那一代人真的很幸運。1992年南巡講話的時候，我大學二年級就出來工作，從那時到現在，正好趕上中國最好的改革開放時代。你看看，那些歷史上的風浪：1997年金融風暴，2000年互聯網泡沫，我當時做廣告公司，也碰到很多公司倒閉。

甚至我在做分眾之前的十年賺了5000萬，做分眾的頭5個月就燒完，但兩年七個月后在美股上市，市值一度86億美金，又一度又跌至6億美金。創業30年中，很多跌宕起伏，當前面燒光5000萬，那時候我還能怎么辦？就是在一次次被打擊中，你學會承受、學會前進。所以經歷遠比眼前的挑戰重要。

曾巧：這真的是人生中最寶貴的一段。

江南春：我是大學二年級出去工作，去求爺爺告奶奶，什么資源也沒有。

那時候去某家報紙登廣告，為了等那位負責人，早上九點進門到五點鐘等在門口。不讓我進辦公室，我就在電梯口等著。那天他進進出出做事，每次經過電梯口都看到我。到下午四點多，他準備回去，說：“你別等了，我不會回來了?！苯Y果我還是沒走。我一個人在電梯口等著，當時整棟樓幾乎都沒人在了，四點五十的時候，他又回來拿包，看了我一眼后眼光中閃出了憐憫之心，最后他把我這條廣告登進去了。

你想想，如果那天我在四點半聽到他說“我不會回來了”，就回去跟客戶說不行，這單就沒了，而且以后客戶還會不會給我訂單？

所以，“沒有退路的時候，路才會出現。”當我們經歷過無數次這樣的過程，它也許會變成正循環。

曾巧：你這種“能量場”的形成，其實就是那種持續的堅韌和樂觀的慣性。

江南春：無數次的正循環。

我天生就比較樂觀，我第一次去廣告公司打工，工資只有 300 塊。工作的時候，后來說嘉定有個叫螞蟻口服液的公司，我就去聯系他們。我那時每天打幾百個電話，終于有人答應讓我見面，而且居然是董事長本人。

那天，我從華東師大騎單車去嘉定，根本不知道路有多遠。我約的十二點到，然后早上七點出發，結果還遲到二十分鐘，他正好去吃飯了。我就在公司門口等了一個小時，直到他回來，跟我聊了十五分鐘。

后來我又騎車六個小時回學校，大概七點多到校。因為學校吃飯很早，我就匆忙拿了飯盆沖過去，我那天很高興，雖然那天在烈日來回騎了十幾個小時，但我趕上了最后一口飯，有八兩米飯。當時我只有4毛錢伙食費，但因為每個菜都只剩一點點，師傅就把四五個缸里剩下的東西都倒給我了，用4個菜拌飯，特別香，我吃得特別滿足。

吃完我還去跳舞。晚上八點舞會不能錯過，回去沖了個冷水澡，又沖上舞廳，九點多結束還陪一個女生在荔灣河畔蕩了蕩，談一談情懷。

很多人可能會覺得，那天挺慘的。我卻覺得特好：我居然能讓一個董事長花15分鐘聽我說話；我還用四毛錢買了那么多菜；還跳了舞，看了星星。

這就是我天生的，我的風格。如果你哪天開始覺得“我今天真慘”，那就容易出事了。

曾巧：我跟很多創業者聊，都覺得今年賺一分錢都比去年難。但做企業又不能不增長，哪怕是微增長？

江南春：一個企業最難的時候，反而最值得期待。日子太好，企業會更容易松懈；日子最難，才會逼出真正突破。

我過去每次覺得“這次要不行了”，只要咬牙撐過去，回頭看十年，一切都變成財富。關鍵是相信時代、相信國家，堅持不退場，在重壓下升級認知和產品。所有艱難，其實都是武器沒升級的結果，要么你的商業模式老了，要么你的產品沒迭代。

曾巧：還是要倒逼企業家去打怪升級、持續迭代。而且營銷也已經到了一個拐點，很多以前行之有效的打法，現在好像都不靈了？

江南春：所有問題最終都要回歸產品。分眾的放大器只能把“真強”和“真弱”放大。你發現投放效率不夠高，往往不是廣告的問題，而是產品不夠強。而產品不夠強，根源就在于——你沒有迭代。

像現在大家都焦慮價格越卷越低，但“降價的焦慮要升維解。”

第一種升維產品要迭代，比如天貓88VIP，享受各種特權、免費退換，讓消費者覺得“花得值”；白象方便面通過“真高湯”升級產品感知，成本增加有限，銷量卻提升。第二種是痛點升級，泰蘭尼斯童鞋抓住孩子鞋的安全痛點，把“穩”變成核心價值，單價上千也能賣；第三個是情緒價值，名創優品賣充電寶，Hello Kitty、皮卡丘款能貴10塊、20塊就是因為它讓消費者“覺得開心”“更愿意帶”。

曾巧：很多企業在升級產品都會猶豫投入成本，你認為該怎么判斷一筆投入值不值得？。

江南春：我們也在思考自己的“產品”如何迭代，比如做“四可”，設備是否要全面更新。成本高，但關鍵不是貴，而是你能不能刷新自己、向未來前進。如果你只想增長5%~10%，當然覺得成本高，是負利潤；那如果你定的是30%的目標，那這些投入就都合理了。目標不同，成本的意義也完全不一樣。

所以每一個偉大的公司，都會有一個和它資源不相稱的雄心。

曾巧：這個很贊同。但實現下來，其實是有gap的。

江南春：gap就在于你的能量場夠不夠強。一個人的心理能量不強，不管是員工還是老板，都會被困難拖下去。能量弱的時候，問題一堆；能量上來的時候，很多事有時候會迎刃而解。

曾巧：但我覺得創業者的心理一般都挺強，能堅持下來的都不容易。

江南春：創業者要在一次次重壓下扛過來，創業這件事，沒有誰天生“能量場強”，很多時候是被現實一遍遍毒打，才能真正強大。

一 04

企業精神：“突破，就是跟自己較勁”

曾巧：你今年還在關注哪些重點？

江南春：我最近最關注組織活力。

我們剛請了喬諾咨詢來做課，里面很多老師是華為出身的。華為是典型的“嗷嗷叫”的組織嘛（笑）。

喬諾的七劍老師講了一句我印象特別深，華為的“十二字方針”：求賢若渴、揮金如土、殺人如麻。

求賢若渴，就是永遠在全社會找最優秀的人，不管是校招大學生，還是社會上的專家；揮金如土，就是舍得給最拼、最能打的人高回報，你該花的錢，不要省在關鍵人身上；殺人如麻，是指要淘汰掉后10%的員工。

很多公司就卡在這里：覺得這人跟了我好多年，不好意思下手。但組織不新陳代謝，就會僵化。

我聽完培訓課后，跟HR說：給我加個活，每周我自己要面試10個人。不管多忙，出差在路上我也要面。比如我去蘇州開會，路上要兩個小時，那兩個小時我就面一個人。晚上10點到12點也可以。沒有“擠不出的時間”，有的只是不夠重視。

曾巧：你認為你自己的領導風格是怎樣？

江南春：我喜歡扁平化。一方面，效率高，不需要層層匯報，信息傳來傳去會失真，所以我經常越級跨級決策。

其次，教練式領導。我希望直接有大概70個人向我匯報，把他們當作運動員，而我就是教練。直接分享經驗、指導怎么做、怎么改，讓他們成長，也讓團隊更高效。

曾巧：但有一個邏輯，一個好領導，他最多去管個7±2人。

江南春：這是西方理論，我不太相信。我走訪過很多中國企業，創始人直接管理五六十人、甚至六七十人也能高效運作，因為他們親自下場決策，效率最高。

當然，創始人模式有局限，未來創始人不在怎么辦？但在今天激烈的市場環境下，創始人在時，完全可以高效領導六七十人。沒人比創始人更了解公司、業務和每個人，也沒人像他一樣敢擔當決策。做錯了也沒關系，可以及時調整。

曾巧：不考慮第二個人？

江南春：你說的是接班人問題。不同的時代需要不同的領導。

喬布斯是蘋果那個時代的領導者，但他走后庫克帶領公司進入新階段，因為他已經把公司核心能力建立起來了。所以并不是必須一個人永遠在位。我們現在做的是建立可優化、可迭代的系統，把“四高”升級成“四可精準”，讓產品比別人高一個維度，并形成持續迭代能力。

這樣一來，請問江南春在不在真的有那么重要嗎？

當然，如果產品沒有領先，組織能力和戰略就更關鍵。我很羨慕華為，他們有“基本法”，把核心思想和底層邏輯固化下來。未來二十年，我相信我們也會把企業核心方法論固化成可傳承的體系，讓下一代順著這個邏輯持續迭代升級。

曾巧：你在梳理所謂的“分眾”和“江南春精神”。

江南春：可以這么理解。一個公司公司要靠兩樣東西：基本法和知識管理。知識管理就是把經驗方法傳承下去，讓每個人都能用得上。比如新人培訓后可能就能達到“80分”。華為也是這樣，任總選對干部、升級武器，但方法和經驗固化成體系，公司就不完全依賴某個人。

曾巧：那你的“基本法”有想法了嗎？

江南春：還沒完全建立，但我在積累素材，像寫論文一樣，把大家的共識整合進去?；痉ú皇抢习宓模墙M織共識的產物，要經過失敗、踩坑和成功經驗累積。我會先做基本盤，讓同事貢獻內容，再總結前世今生，把標桿企業經驗整理出來，形成有邏輯的企業基本法。

曾巧：你覺得你的企業家精神是什么？

江南春：兩個字“突破”。本質上，企業家精神就是跟自己較勁，突破自己。每一次突破，你就會站上一個新的高度。如果不突破，你的人生就會像在重復自己，沒有濃度。

我一直覺得人生最重要的是“濃度”，而不是單純的長度。如果讀過《廊橋遺夢》的人會發現，那個主人公的一生長度并不算長，但他人生的最大價值濃度可能就在那四天里。所以我覺得，有濃度的人生，就是有高峰體驗的一生。高峰體驗越多，能量越高，這樣的人生才值得。

最終，我希望在死亡的時候，可以平靜地接受這一切，心里說：“我來過，無遺憾?！彼裕髽I家精神對我來說，就是在每個時間點都能突破自己，把自己推向新的高峰，把個人的能量場不斷開發到新的境界。

曾巧：哈哈，我也思考過這個問題。比如我們做靈眸大賞，我就想人的一生長度都是一樣的，但每一步走得質量不一樣，就像你的“濃度”理念一樣。

江南春：對，就是不能只是把人生當作喝水、喝牛奶那么簡單，而是要把每個過程的濃度凝結起來。

曾巧：我接觸很多創業者，大家都很拼，但有些人的狀態不太好。你怎么看“高強度工作”和生命狀態的關系？

江南春：我的觀察有點不一樣。很多七十歲以上還在工作的企業家，精神狀態特別好。工作強度大的人，生命力往往也強。人不是因為變老才停止工作，而是因為停止工作才變老。

當你一直在工作、在投入、在興奮的狀態里，活得會更有能量。你看那些企業家，一上臺拿起話筒，整個人都在發光。因為他熱愛、他投入。如果突然讓他們退休回家，反而可能老得更快。真正要珍惜的，不是“省命”，而是讓能量有出口。

而且現在很多人可能活到一百歲，七十歲根本不算老。關鍵是讓大腦保持在“工作狀態”。你看，阿爾茨海默、帕金森本質上是腦回路堵塞。如果每天思考、輸出、用腦，回路會越來越多、越來越通暢。我自己每天思考、寫筆記、做內容，反而更清醒。

未來五到十年，癌癥可能通過早篩、基因編輯變成慢性病，但阿爾茨海默、帕金森才是人類真正的挑戰。因為大腦只有“開發”，沒有“保養”，越用越強，停下來才會退化。

一 05

未來：“要立高目標，定位決定動力”

曾巧：現在的分眾和以前最大的不同是什么？

江南春：以前我們是線下最中心化的媒體；現在，我們是一個具備互聯網能力、能實現品效協同的中心化媒體。既能在大場景中引爆品牌，也能像互聯網一樣做精準分發。比如你可以選擇在禮拜五、某個城市、某個寫字樓，只投“看蘇超”的人群，定制一句“吃肯德基，為蘇超加油”，只做4000塊屏。這樣的能力，讓我們從“中心化傳播”走向“場景化運營”。

曾巧：分眾能保持活力最核心的原因是什么？

江南春：核心在于立高目標，定位決定動力。你想成為什么？如果目標只是“做最大的戶外廣告公司”，那我們早就做到了，也就沒有繼續向前的理由。

所以，我們的目標是如何成為線下第一大媒體，同時具備先進性、互聯網能力，甚至 AI 能力的線下媒體。

我認為未來線下和線上會融合：線下能產生物理場景的流量，線上能實現數據化洞察。幾十億人路過你的線下場景，你怎么形成強有力、可分化的價值，這是核心能力。

曾巧：你怎么看當下中國品牌在全球范圍內的機會？分眾在這里面能發揮什么作用？

江南春：我覺得中國有三個紅利：

1.中國品牌崛起，越來越多中國品牌開始有競爭力。

2.頭部品牌紅利，真正能在世界級市場競爭的品牌，仍然是少數，遵循二八原則。

3.出海紅利，有能力把中國品牌推向全球，與世界競爭。

順著這三個紅利，分眾可以助推中國品牌走向世界。這讓我想起上次新浪的鄧慶旭問我：“你的墓志銘是什么？”我沒想過，但如果要說，我希望有一天，在全球各地的超市里，能看到我推出來的這些中國品牌。如果能做到這一點，我覺得一生就沒有遺憾了。

曾巧：現在推成功了多少個？

江南春：已經推成挺多了。企業成功當然是老板和團隊的功勞，但關鍵在于，我們有沒有在背后提供過真正的助力。現在中國TOP100品牌里有87個選擇了分眾，我希望未來不僅是“選擇”，而是“主選、首選”，并且在它們的增長中發揮革命性作用。

同時，我們也要幫助品牌出海。分眾已進入17個國家，未來希望擴展到三五十個?，F在韓國體量已經很大了，新加坡、馬來西亞也在快跑；我們同時推進巴西、墨西哥，澳洲和加拿大也在鋪。接下來還會進入英國，整體都在往前沖。