超級猩猩看來問題不小了

作者| 星星

編輯| 劉漁

超級猩猩的萬店夢，如今已經顯得不太實際了。

近期，以“按次付費、不辦年卡”模式切入市場的超級猩猩，因多地關店引發關注。北京、上海、深圳、成都等核心城市均有調整，而去年才進入的福州、廈門8 家門店也在一年內全部關閉，品牌退出當地市場。

針對“收縮”質疑，創始人兼CEO 劉舒婷（跳跳）在 11 月 26 日回應稱，2025 年將關閉 15 家門店，同時新增 61 家（51 家已開業、10 家籌備中）。她強調，這屬于“關舊開新”的結構優化，重點在于提升門店質量和城市網絡布局，而非單純追求規模。

超級猩猩的閉店之所以受到關注，與其過去的高速擴張密切相關。公司成立于2014 年，最初以“集裝箱健身艙”的形式吸引眼球，再憑“按次付費、無推銷”的團課模式迅速走紅，并完成多輪融資。2020 年，創始人提出“十年萬店計劃”，兩年內門店數量從 30 余家增至 243 家。

然而此后擴張明顯放緩。截至2024 年底，全國門店約 260 家，近兩年凈增僅 17 家，目前總數約 266 家，五年完成率不足 3%。

本輪閉店更像是增速放緩下的主動梳理。官方稱，15家關閉門店中，僅 3 家因區域流量下滑不續約，其余為升級或擴店。以北京望京為例，一家老店關閉的同時，新開三家，總教室數增至五間，布局更密集、設施更完善。2025 年新店平均面積也由約 300 平方米提升至 450 平方米左右。

福州、廈門的全面撤出更具啟示意義。兩地門店曾試水“聯營模式”，由當地合作方提供場地，品牌負責課程和教練培訓。該模式旨在減輕重資產壓力，但一年即告終止。公司表示，核心客群對環境和體驗要求較高，而聯營難以保證統一標準，易偏離品牌定位，因此選擇戰略退出。聯營對供應鏈、教練儲備和本地運營能力要求高，而超級猩猩在這些方面尚不占優。

內部來看，曾助品牌走紅的“按次付費”模式開始暴露局限。該模式對用戶留存不夠友好：訓練頻次升高時，用戶會重新計算年度成本，容易覺得“還不如辦月卡/年卡”；高頻用戶需求多樣，單一團課難以覆蓋，影響客單價與黏性。此外，品牌依賴“明星教練”帶動社群活躍，但教練離職時往往會帶走部分用戶，存在客戶與教練同步流失的風險。

外部競爭同樣加劇。價格戰尤為明顯。雙十一期間，Savage（三明治）在北上等地推出“12元 10 節課”，當天即被搶爆；超級猩猩雖以“9.9 元打野課”回應，但低價促銷沖擊原有定價體系，也帶來新老客戶體驗差異：新客涌入，但老客抱怨預約困難、課程擁擠。同時，樂刻憑借月付制和輕加盟快速鋪到近 2000 家門店，以高密度和低價格形成另一種壓力。

整體來看，中國健身行業已從“模式紅利期”進入“品質競爭期”。競爭焦點不再是開店速度，而是課程研發、教練體系、運營效率和服務細節。

盡管行業洗牌加劇，但市場增長潛力仍被看好。國家統計局數據顯示，2025年1-10月限額以上體育娛樂用品零售額同比增長18.4%，顯著高于整體商品零售增速；體育消費持續增長，全民健身熱情高漲。需求升級正迫使行業參與者加速自我調整。

相比過去的“萬店藍圖”，超級猩猩目前的策略更注重提升單店質量和城市深耕能力。不過要建立長期優勢，品牌仍需在成本結構、體驗標準、教練培養和盈利模型之間找到穩妥平衡。

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