昊鉑埃安BU“鐵三角”落定：張雄領銜，馮煜管產品、楊龍抓銷服

這不僅是一次高層人事任命，更標志著廣汽“學華為”式的組織變革進入“權責對等”的實戰深水區——新團隊將對商業成功負全責。一場決定廣汽轉型成敗的“內部創業”，就此拉開帷幕。

廣汽集團自主品牌事業部（BU）改革，在公布架構藍圖后，以超預期的速度邁出了最具決定性的一步，剛才，汽車維基又得到最新官方消息確認，新組建的“昊鉑埃安BU”核心管理班子正式就位：由張雄擔任總裁，馮煜出任產品副總裁，楊龍出任銷服副總裁。

這一任命絕非簡單的人事填充，而是廣汽集團“番禺行動”改革計劃從理念到實操、從分權到明責的關鍵轉折點。它清晰地回答了業界此前的核心疑問：BU改革后，誰來做主？如何負責？至此，廣汽學習華為組織變革的路徑圖已完全清晰——“架構BU化”只是形，“人事責任制”才是魂。

一、“鐵三角”上任：一次精準的能力組合與戰略對位

此次人事布局，堪稱針對新BU使命的一次“定制化”組建，三位核心高管的背景與分工，深刻揭示了廣汽對當前競爭格局的理解。

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1. 總裁張雄：技術出身的“商業操盤手”

由張雄掛帥，是本次任命中最強烈的信號。他并非傳統的營銷或管理出身，而是擁有深厚的研發背景，曾歷任廣汽研究院副院長等關鍵技術職務。這一定位表明，在智能電動車定義權的競爭中，廣汽認為BU的掌舵人必須是 “深度懂技術、透徹懂產品”的戰略家。他的核心任務，是確保技術投入能精準轉化為市場認可的商品，并實現商業閉環。這完全符合“從產品規劃到盈利負全責”的新定位。

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2. 產品副總裁馮煜：用戶體驗的“總定義者”

馮煜執掌產品板塊，意味著從市場洞察、產品定義、研發落地到生命周期管理的完整鏈條，將由一個高度統一的團隊負責。這一職位的關鍵在于，必須讓“用戶導向”貫穿始終，避免研發與市場脫節。在昊鉑（高端）與埃安（大眾）雙品牌差異化定位下，馮煜的團隊需要具備精準的“品牌切割”與“需求分層”能力。

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3. 銷服副總裁楊龍：渠道融合的“一線指揮官（參數丨圖片）”

楊龍統管銷售與服務，是此次渠道融合戰略的直接執行者。他的首要任務，是打通并激活那張即將超過1000家的融合網絡，確保昊鉑的高端服務體驗不因渠道共享而稀釋，同時實現埃安基盤用戶向昊鉑的順暢轉化。他背負著將渠道規模優勢轉化為市場銷量與用戶口碑的雙重壓力。

這三位構成的“鐵三角”，覆蓋了“戰略-產品-市場”的核心價值鏈，正是BU作為獨立經營實體的最小、最強作戰單元。

二、核心破局點：“全流程經營責任”的六字千鈞

比人事安排更具革命性的，是對BU職責的明確界定：“獨立承擔從產品規劃、研發到上市、盈利的全流程經營責任，將對最終的市場表現和商業成功負總責。”

這短短一句話，是對傳統大型車企運營模式的根本性顛覆：

從此，研發、生產、銷售不再是可以相互推諉的不同部門，而是在BU內部必須協同共擔的一體化責任。張雄團隊必須自己打通所有內部環節。

BU總裁不再是高級經理人，而是這塊業務的“首席執行官”和“第一責任人”。其決策將以最終的商業成功（盈利）為唯一導向，擁有了近乎創業公司的自主權與壓力。

考核核心從過程指標（如銷量、產量）徹底轉向結果指標（市場份額、利潤率、用戶滿意度）。這迫使整個組織必須極端關注效率和用戶價值。

三、深層信號與未來挑戰：一場不容有失的“內部創業”

“學華為”進入深水區，這完全印證了馮興亞的學習藍圖。華為各業務總裁（如余承東）正是對業務線的商業成功負總責的典范。廣汽將此模式引入，顯示了其觸及利益、重構權力的決心。

集團將給予BU更大的資源調配權，但經營失敗的風險也完全由BU承擔。這標志著廣汽內部開啟了真正的“賽場賽馬”。

核心班子確立后，BU內部為匹配新流程，必然引發廣泛的組織調整和人員優化，一場“能力換血”不可避免。

更巨大考驗則在于執行層面，如何在共享渠道中保持昊鉑的高端調性？如何平衡雙品牌的資源分配？如何快速建立以盈利為導向的精細化運營體系？這些都是“鐵三角”面臨的現實挑戰。

結語

廣汽以一次清晰、果決的人事任命，將BU改革推入了“權責對等”的實戰深水區。張雄、馮煜、楊龍的組合，是技術理性、產品洞察與市場狼性的結合。他們的上任，意味著昊鉑與埃安未來的命運，已牢牢系于這個新團隊的獨立經營能力之上。

這不僅僅是一次人事變動，更是廣汽作為傳統汽車巨頭，在轉型十字路口發出的一份宣言：告別舊模式，賦予將領“尚方寶劍”，也要求他們必須“攻城略地”。中國汽車產業的競爭維度，已從單一的產品戰、技術戰，全面升級至關乎生死的 “組織能力戰” 。廣汽的這次大膽實踐，成效如何，市場將很快給出答案。