GCH大中華酒店集團攜手亞鉑，打響國際酒店“下半場”

找準節(jié)奏，再出發(fā)

在快節(jié)奏的都市生活中，旅客對酒店的期待已不再局限于“一張床”和“一頓早餐”。

他們渴望的是一個融合工作、社交與休閑的“第三空間”——既能高效辦公，也能放松交流，甚至滿足短途度假的需求。

這一變化背后，是消費主體的代際更迭。Z世代與新興客群正推動酒店業(yè)價值邏輯的轉變：他們更看重空間的復合功能與體驗的獨特性，愿意為個性化設計、場景氛圍與文化認同付出溢價。

然而，當前中高端酒店市場仍面臨雙重挑戰(zhàn)：

一邊是國際品牌因高投入與運營模式僵化而“水土不服”；另一邊是本土品牌雖反應迅速，卻難以在品質與品牌溢價之間取得平衡。

面對這一結構性痛點，市場亟需一種新的解決方案——既能延續(xù)國際標準的品質感，又能精準契合中國市場的節(jié)奏；既具備合理的投資模型，又能傳遞具有人情味的體驗。

這一空白，也在推動國際品牌重新審視其本土化路徑，尋求真正扎根中國市場的方法。

在此背景下，亞鉑酒店管理有限公司與GCH大中華酒店集團達成戰(zhàn)略合作，共同運營豪生系列國際品牌與GCH自有品牌世閣（Sage）。依托GCH對中國消費生態(tài)的深刻理解與在地資源，雙方將通過雙品牌矩陣覆蓋多元市場需求，以更敏捷、更扎根的方式推動國際品牌本土化實踐。

01

中高端酒店：

增長的主戰(zhàn)場

近年來，中高端酒店成為行業(yè)增長的核心動力。數(shù)據(jù)顯示，到2024年底，全國中高端酒店客房占比已達37.85%，較2017年提升約12個百分點。這一增長印證了市場的巨大潛力，同時也帶來了更復雜的競爭態(tài)勢。

在蓬勃發(fā)展的市場背后，三類結構性矛盾日益凸顯：

• 國際品牌：在二線城市的單房投資成本高昂，回本周期常超過五年。

• 本土品牌：雖然在成本上具有優(yōu)勢，卻難以通過品牌溢價吸引優(yōu)質客群。

• 標準化管理：提升了運營效率，但也帶來中端酒店體驗同質化，會員價值難以充分釋放。

在此格局下，有限服務中高端酒店領域正迎來新的發(fā)展窗口。理想的解法，是在成本控制與體驗創(chuàng)新之間找到平衡——既保持合理的投資規(guī)模，又能夠通過靈活運營打造獨特價值。

面對這一格局，亞鉑酒管與GCH大中華集團聚焦有限服務中高端賽道，通過豪生系列與世閣品牌的雙軌策略，構建差異化解決方案。

豪生系列延續(xù)國際基因，以成熟體系保障品質底線；世閣品牌則深度融合本土洞察，以靈活模式回應區(qū)域需求。雙品牌協(xié)同不僅覆蓋更廣泛的投資人與客群，更在成本控制與體驗創(chuàng)新間找到平衡點，為行業(yè)提供兼具投資理性與市場敏銳度的新樣本。

02

從空間到體驗

重構酒店價值

為回應新時代用戶需求，亞鉑酒管與GCH以“空間重構”為核心，推動豪生系列與世閣品牌共同進化：

豪生系列：強化國際標準下的場景適應性，通過復合大堂、多功能客房等設計，滿足商務差旅與休閑需求的無縫切換；

世閣品牌：更注重本土文化元素的融入，以模塊化空間組合實現(xiàn)高效運營，如可變式會議室、跨界社交場景等，凸顯“中國設計”的親和力。

雙品牌均堅持投資效率優(yōu)化，單房投入較傳統(tǒng)國際品牌降低約30%，非房收入占比提升至35%以上，目標投資回收周期控制在3-3.5年。對旅客而言，豪生系列提供“國際標準的本土化體驗”，世閣則傳遞“更具在地智慧的國際感”，共同重塑中高端有限服務酒店的價值內核。

03

老兵新陣

體系化的實戰(zhàn)力量

在品牌創(chuàng)新實踐背后，是一群既懂國際標準，深諳本土節(jié)奏的行業(yè)老兵重新集結。侯鵬所帶領的亞鉑核心團隊，正是這一價值主張的有力踐行者。

侯鵬曾任隸屬錦江酒店中國區(qū)同時也是Radisson旗下品牌麗怡品牌CEO，推動品牌兩年新增240余家門店，成為中端賽道增長最快的國際品牌之一，展現(xiàn)了國際品牌本土化落地的成功范例，也為他此番操盤與GCH的合同積累了成熟的體系經(jīng)驗。

長年的行業(yè)深耕使他們深刻認識到，酒店業(yè)的終極競爭，早已從硬件配置轉向體系構建、運營效率與精細化管理的綜合比拼。如今，他們將這些認知悉數(shù)注入亞鉑，構建起產(chǎn)品、模式、數(shù)據(jù)與運營的四重壁壘，讓豪生系列與世閣品牌在中國市場扎根。

首先，是產(chǎn)品壁壘。通過設計品質與投資效率的有機統(tǒng)一。豪生系列品牌較其他國際品牌成本降低約30%，同時通過復合場景運營使非房收入占比提升至35%。每一處細節(jié)都經(jīng)過ROI推演，既有品質，又能控成本。

其次，是模式壁壘。團隊依托標準化改造流程實現(xiàn)40天快速落地，切實為投資者創(chuàng)造“低投入、快回報”的合作條件。

第三，是數(shù)據(jù)壁壘。亞鉑的選址算法準確率達到85%，結合動態(tài)定價模型，能實時優(yōu)化收益結構。每一家酒店的選址與定價，不再依賴“經(jīng)驗拍腦袋”，而是由數(shù)據(jù)驅動的科學決策。

最后，是運營壁壘。核心團隊成員人均擁有10年以上酒店管理經(jīng)驗，成功孵化多個知名品牌。這份深厚的行業(yè)積淀，為品牌的體系構建、加盟支持與品牌推廣提供了堅實保障。

憑借多方合作資源、專業(yè)團隊能力與清晰戰(zhàn)略路徑，亞鉑正加速成為中高端酒店市場的重要力量，這一實戰(zhàn)能力將同步賦能豪生系列與世閣品牌，確保國際標準在本土土壤中煥發(fā)生命力。

在亞鉑的理念中，真正的本土化不是標準的降低，而是讓國際標準在實踐中煥發(fā)出屬于中國市場的溫度與生命力。

04

國際品牌融入中國節(jié)奏

如果說酒店行業(yè)是一片流動的水域，那么階段性的風口與營銷熱度，不過是轉瞬即逝的浪花。真正支撐品牌穿越周期的，是那股持續(xù)向前的“水勢”——穩(wěn)健的體系、對市場的理解，以及不斷迭代的產(chǎn)品力。

亞鉑團隊，正是推動品牌穩(wěn)步前行的“水勢”所在。他們以系統(tǒng)的方法和務實的策略，讓這個百年國際品牌真正契合中國市場的節(jié)奏。

未來三年，雙品牌計劃協(xié)同拓展200家門店。支撐這一目標的，不是短期速度，而是長期積淀的體系力與本土洞察。

可以說，GCH與亞鉑的攜手，已超越商業(yè)合作的范疇，成為國際品牌在中國市場的一次深度實踐。它標志著一種新的認知：國際品牌的未來，不在于復制自身的過去，而在于與本土市場共同生成未來。

體系讓品牌不偏航，有溫度的體驗讓品牌被感知。當品牌不再是單純地“移植”標準，而是以謙卑之心“融入”土壤，才能真正長出具有生命力的形態(tài)。

當品牌以中國為起點重新思考全球化，也在重新詮釋一種新的可能——所謂國際，本就可以是無數(shù)個“本土”交織而成的共鳴。