商業(yè)頭條No.104 | 中海“搶食”商業(yè)地產

界面新聞記者 | 王妤涵
界面新聞編輯 | 李慎

廣東佛山映月湖畔，一座由原名為南海怡豐城改造而來的商場近期重新開業(yè)。在附近市民的記憶中，這本來是一個商戶營業(yè)率不足30%且品牌組合老化，人流稀少。

“以前這里布局很亂，沒有什么值得逛的，現(xiàn)在每次來都有新品牌，周末帶孩子來能玩一下午。”家住附近的市民何女士告訴記者。

近期，界面新聞記者實地走訪了改造后的項目，商場的公區(qū)、車庫、天花及交通動線都有了優(yōu)化，重新規(guī)劃后的商場視野通透，商場動線從原來的“線性”改為“環(huán)形”，天花高度提升后，空間感更加開闊。這座商場原本建筑面積為4萬平方米，經中海改造后，新增租賃面積超1萬平米。與此同時，還引入了海底撈、霸王茶姬等40多個當下熱門品牌入駐，替代了原有的低效商戶。

改造后的佛山映月湖環(huán)宇城 界面新聞記者王妤涵拍攝

這座新的商場的名字，叫“環(huán)宇城”。從映月湖環(huán)宇城驅車4公里，即可到達佛山的另一座同樣以環(huán)宇城命名的商場，千燈湖環(huán)宇城。自2016年開業(yè)以來，千燈湖環(huán)宇城一直是佛山商場里的“人氣王”，常年位居各類熱評榜單前三，平均出租率高達99%以上。

最近幾年來，在全國一二線城市陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了多個以“環(huán)宇”命名的商業(yè)項目，視規(guī)模和定位不同，分別名為環(huán)宇城、環(huán)宇坊、環(huán)宇薈。在這三個名字的前面，則通常又冠有為人熟知的兩個字，中海。

截至2024年，在全國15座核心城市已有30余座中海環(huán)宇項目，資產規(guī)模超400萬平米，購物中心收入達22.6億元，同比上漲34.6%，四年復合增長率27.1%。它們共同組成了這家地產央企的商業(yè)板塊，中海商業(yè)。

圖表制作：界面新聞 何苗

“到‘十五五’末期（即2030年），中海商業(yè)要進入商業(yè)地產的第一梯隊（行業(yè)前5名），實現(xiàn)與房地產業(yè)務‘數(shù)一數(shù)二’地位相匹配的商業(yè)影響力。”近期，鮮少出現(xiàn)在公眾視野的中海商業(yè)板塊副總經理張建華接受了界面新聞記者的采訪，首次向外界講述了這家在香港房地產起家，以高端住宅和寫字樓開發(fā)著稱的央企，作為商業(yè)領域的后來者，如何實施自己的追趕計劃。

被動跟隨

以取自《道德經》“遍布環(huán)宇矣，而無處不在”中的“環(huán)宇”二字為名，中海商業(yè)以 “3+3”產品矩陣構建自己的商業(yè)版圖——“環(huán)宇城、環(huán)宇坊、環(huán)宇薈”，這三大標準產品線與其地產開發(fā)的“里、巷、集”三大非標產品線協(xié)同發(fā)展。

其中，環(huán)宇城定位區(qū)域型購物中心，以10-15萬方的體量布局在上海、濟南等核心城市；環(huán)宇坊為社區(qū)商業(yè)，主要服務社區(qū)居民的日常生活需求；環(huán)宇薈則作為中海旗下寫字樓的配套商業(yè)，強調精品化與體驗感。

圖表制作：界面新聞 何苗

無論對于市民還是在地產行業(yè)，中海的環(huán)宇系事實上都是個新事物。中海一直以來“押注”寫字樓，在同行眼里，中海商業(yè)也“沒有存在感”，華潤、龍湖、萬達甚至都沒有對標過任何中海的項目。

“市面上的頭部玩家們都做了至少十年以上，現(xiàn)在才發(fā)力很難做，地都拿不到。”一位知名商業(yè)地產企業(yè)高管向界面新聞記者表示。

以華潤為例，華潤商業(yè)的標桿項目——深圳萬象城由“靈魂”人物吳向東帶隊打造，誕生之初就對標海港城、太古廣場等香港頂級購物中心，引入頂級奢侈品牌，配套高端酒店、住宅、辦公樓，規(guī)劃為業(yè)態(tài)多樣、配套齊全的商業(yè)地標，在深圳一亮相就成為頂流。

“當初吳總拍胸脯，深圳萬象城一定要對標香港最高級的商場來打造，要做就做最好。其實在集團內部聲音不是那么齊，很多人反對，覺得沒必要，也有點缺乏信心。”華潤商業(yè)一位高管向界面新聞記者表示。

但吳向東力排眾議，最終“萬象城”品牌在全國打響，地方政府紛紛上門邀請。這個項目也成為華潤商業(yè)的“黃埔軍校”，培養(yǎng)了大量人才，為華潤商業(yè)接下來十年的全國大發(fā)展打下基礎。2024年，華潤置地商業(yè)所在的經常性業(yè)務板塊收入416億元，占總收入的比重為14.9%，但利潤貢獻卻達到40.7%，已經突破百億大關。

王健林在2015年提出萬達“去地產化”，即主動弱化住宅開發(fā)，并提出“輕資產”戰(zhàn)略的兩大目標：一是2020年開業(yè)400個至500個萬達廣場，到2025年爭取開業(yè)1000個萬達廣場；二是2020年萬達商業(yè)地產凈利潤的三分之二要來自租賃收入。

龍湖吳亞軍則在2013年前后，提出“每年將住宅銷售回款的10%投入到商業(yè)”的鐵律。中海現(xiàn)在“擠進”商業(yè)，難免被認為有點晚了。

2011年前后，中國房地產行業(yè)迎來黃金時代的第一個峰值，住宅開發(fā)的高周轉、高利潤成為絕大多數(shù)房企的核心追求。中海在住宅和甲級寫字樓領域確立了領先地位。購物中心業(yè)務采取了被動跟隨策略——僅僅是作為住宅項目的配套，核心目的是提升住宅溢價、促進銷售。

2012年，中海商業(yè)正式開啟公司化運作，但這個部門只是住宅開發(fā)主業(yè)的附屬部門，缺乏獨立的人事權與財權，核心團隊多從地產板塊抽調，專業(yè)的商業(yè)運營經驗相對不足。

2013年，濟南環(huán)宇城的開業(yè)成為中海商業(yè)探索期的標志性事件。這個位于濟南二環(huán)邊市中板塊的項目，是中海國際社區(qū)超大型住宅的配套商業(yè)。憑借周邊密集的居住區(qū)和高校資源，項目開業(yè)當天客流量突破10萬人次，實現(xiàn)滿鋪開業(yè)。首年租金收入突破1億元，出租率長期保持在90%以上，成為中海商業(yè)早期的標桿。

這一“意外驚喜”雖然讓中海看到了商業(yè)板塊的潛力，但并沒有獨立發(fā)展，仍是定位住宅開發(fā)的附庸。

“第一階段（2011-2015年）我們是被動持有商業(yè)進行探索，與地產是協(xié)同關系。”張建華說。

缺乏標準化的體系，是當時最核心的短板。濟南環(huán)宇城的成功更多是得益于區(qū)域市場的空白，并未能沉淀出一套可復制的商業(yè)模式。這直接導致后續(xù)在其他城市開發(fā)的商業(yè)項目，都只能根據(jù)當?shù)刈≌枨蟆傲可矶ㄖ啤保狈y(tǒng)一的品牌形象和運營標準，品牌辨識度極低。

運營能力薄弱也嚴重制約了發(fā)展。早期團隊缺乏專業(yè)的商業(yè)運營經驗，招商嚴重依賴地產板塊的資源，日常運營多停留在基礎物業(yè)管理層面。加之布局分散且被動，項目選址完全服從于地產主業(yè)的布局，缺乏獨立的投資判斷，難以形成區(qū)域協(xié)同效應和規(guī)模優(yōu)勢。

就在中海緩慢“摸索”的同時，華潤、龍湖已快速建立起獨立的商業(yè)產品線，華潤的“萬象系列”包含萬象城、萬象匯、萬象天地、“龍湖天街”的品牌的影響力也日益擴大。中海與頭部玩家的差距，在這一階段被悄然拉開。

時機來臨

到2015年之后，曾被中海寄予厚望的寫字樓市場也開始發(fā)生巨變。告別短暫的建設潮，全國主要城市的寫字樓供給很快出現(xiàn)大面積過剩。以深圳為例，2016年寫字樓新增供應和凈吸納量達到歷史高位，空置率也由此快速上升。

中海旗下自持寫字樓—北京中海廣場 圖源：中海地產

中海管理層很快意識到，商業(yè)板塊必須從“附屬部門”升級為“核心業(yè)務線”，尤其是需要大力發(fā)展購物中心業(yè)務。

產品線體系的構建是這一階段的核心突破。2018年，伴隨北京環(huán)宇薈、上海環(huán)宇薈、成都右岸環(huán)宇坊等幾個項目的相繼開業(yè)，中海環(huán)宇系購物中心的幾條產品線全線落地。

標準化產品線的成型，讓中海商業(yè)實現(xiàn)了從零散項目到規(guī)模復制的跨越。2016-2019年，新增15個商業(yè)項目，2019年底運營項目達22個，管理面積367萬平方米，年營收突破16億元，較2015年增長78%。

佛山的千燈湖環(huán)宇城 界面新聞記者王妤涵拍攝

在城市布局上，中海商業(yè)也明確了“核心城市深耕”策略，聚焦長三角、珠三角、成渝等核心城市群，避免盲目擴張。截至2019年底，項目已覆蓋北京、上海、成都、南京、佛山等15座核心城市，一線及新一線城市項目貢獻了89%的營業(yè)收入，形成“一線樹標桿、二線擴規(guī)模”的布局格局。

然而同一時期，華潤在全國不斷落地新項目，擴大頭部市場地位，同時開啟了大會員體系建設，把全國的住宅、商業(yè)、物業(yè)等跟華潤產生關聯(lián)的客戶都一網打盡。這直接導致核心城市好地段都被占滿了，后來者既“拿不到地”，也搶不來人。

龍湖則“重金”打造了自己的數(shù)字化系統(tǒng)，高薪從大廠挖人組建了幾百人的“科技團隊”，培育出龍湖商業(yè)最核心的能力“瓏珠”會員積分體系，覆蓋龍湖旗下的住宅、購物中心、租賃住房等各類場景中，用戶通過消費或參與活動可以獲得瓏珠積分，用積分再來抵扣現(xiàn)金進行消費，增加使用粘性，筑起了深厚的運營護城河。

這一時期，中海雖然通過產品線標準化、布局精準化、運營體系化，完成了從“地產附屬”到“獨立運營”的關鍵轉變，但始終處于追趕地位。在商業(yè)地產這個需要持續(xù)耕耘、不斷投入和積累的領域，唯一的“后發(fā)優(yōu)勢”可能就是趕上了REITs開閘。

2020年公募REITs試點的啟動，為中海商業(yè)提供了換道超車的“質變”機遇。截至2025年11月末，中國公募REITs市場已成立78只產品，總發(fā)行規(guī)模超過2000億元，總市值突破2200億元。

而中海商業(yè)REITs的發(fā)端，就是本文開頭所提到的佛山映月湖環(huán)宇城項目。

中海商業(yè)團隊考察后覺得，這個項目輻射周邊50萬常住人口，地段、交通、配套都比較成熟，符合改造提升的標準。

“除了100%的股權收購外，我們還拿出巨資對項目進行整改，”中海商業(yè)佛山商管公司副總田健表示。2025年，這一資產被打包成REITs上市，實現(xiàn)“投融管退”全流程閉環(huán)。

2025年10月31日，深圳證券交易所，華夏中海商業(yè)REITs的上市鐘聲敲響。這只以佛山映月湖環(huán)宇城為底層資產的公募REITs，以361.9倍的公眾認購倍數(shù)、1600億元的總認購金額，創(chuàng)下消費基礎設施REITs市場的認購紀錄。

據(jù)界面新聞記者了解，中海內部明確提出從“持有資產”到“運營并退出資產”的轉型目標，構建完整的“投融管退”資本閉環(huán)。

佛山映月湖環(huán)宇城的成功，為這一新模式打版。“從收購到推出僅用4年，這種模式可以復制到更多項目。”張建華說。這個案例的成功，不僅體現(xiàn)在117.81%的資產增值率上，更重要的是驗證了中海商業(yè)“收購-改造-運營-退出”全流程的能力。

仲量聯(lián)行中國區(qū)投資及資本市場運營主管兼華北區(qū)負責人徐茜茜對此評價道，“作為行業(yè)內首個實現(xiàn)從申報到發(fā)行全流程高效落地的消費類REITs案例，中海首只消費基礎設施REITs的成功上市不僅標志著其在商業(yè)不動產‘投融管退’全鏈條能力建設上取得關鍵突破，也為同類企業(yè)提供了可復制的合規(guī)、估值與運營對標范本。”

中信證券研究指出，在政策支持提效線下消費設施、REITs市場持續(xù)發(fā)育、險資等長線資金持續(xù)增配商業(yè)地產的背景下，商業(yè)地產的運營、持有和改造正迎來有史以來最有利的發(fā)展環(huán)境。

全力追趕

在中國廣闊的商業(yè)地產版圖上，萬達商管仍舊憑借絕對數(shù)量優(yōu)勢，以及十多年前就開始布局的下沉策略“插旗”最多，運營收入高居榜首。

華潤的萬象系列，憑借空間感的打造，對奢侈品牌資源的吸附能力，以及全國一體化的會員積分體系“一點萬象”，成為中國富人和中產逛街購物的主要選擇。據(jù)克而瑞2024年統(tǒng)計，華潤置地全年運營收入287.9億元，龍湖運營收入155億元，內地房企運營收入的TOP5門檻已超過100億元。

圖表制作：界面新聞 何苗

龍湖的天街系列強在數(shù)字化系統(tǒng)和精細化運營，商場幾乎做到“開一個活一個”。不僅幫助“母體”住宅開發(fā)業(yè)務熬過地產寒冬，在區(qū)域市場（成渝、浙江等）也擁有極高市占率和話語權。

相比之下，中海的營收規(guī)模只有77億元，在內地房企運營收入排名中位列第七，這與母公司156億凈利潤、行業(yè)第二的地位形成了鮮明對比。

據(jù)界面新聞測算，若按照中指研究院統(tǒng)計的頭部房企商業(yè)板塊7.7%的年均增速來算，到2030年行業(yè)TOP5的收入門檻將至少提升至150億元以上。這意味著，中海商業(yè)要實現(xiàn)趕超，未來5年必須保持15%以上的年均復合增速。

“我們內部已經制定了一個雄心勃勃的計劃，希望在十五五期間實現(xiàn)快速發(fā)展。”張建華表示，但同時，“我們將自己定義為‘全方位的追趕者'——從規(guī)模、運營、資源到團隊能力，都需要全面提升。”

在團隊方面，中海商業(yè)條線目前大約有300人，經營著約31個項目，并且已經形成了一個相對穩(wěn)定成熟的工作鏈條。每條業(yè)務線有單獨的團隊配置，此外，人事、行政、財務以及資運、物業(yè)板塊都采用國央企的“大部制”模式，避免團隊臃腫。而所有支援部門都采用“中臺制”，他們在中臺以BP的方式支援各個業(yè)務線的發(fā)展。

例如，此次REITs上市過程中，中海內部便設立了專門的資本辦公室，統(tǒng)籌負責與基金公司和投資人的路演及相關工作推進。

“我們內部的產品線較多，并且平臺制度集約化，這是我們業(yè)務線與其他公司不同的特點。目前這套機制已在內部打磨得相當成熟。”張建華補充道。

在資源方面，集團給予商業(yè)條線的支持也在持續(xù)加碼。

2019年，中海集團董事長顏建國就在公開場合就明確了“今天、明天、后天”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及與之對應的“9082”資源分配策略。在此框架下，整個商業(yè)條線作為“明天”的業(yè)務，享有8%的資源投入。

圖表制作：界面新聞 何苗

“現(xiàn)在公司內部給我們的核心要求是‘做一成一’，無論未來業(yè)務規(guī)模大小，現(xiàn)有業(yè)務必須做好，新增項目必須成功。”張建華詳細解釋了中海商業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行邏輯：寫字樓要“做精”、保持規(guī)模的前提下優(yōu)化結構；購物中心要“全力追趕”，未來五年目標是收入占比提升至與寫字樓相當?shù)摹半p核驅動”水平；酒店與長租公寓作為配套業(yè)務，穩(wěn)步發(fā)展。

換言之，中海計劃將寫字樓、購物中心、長租公寓與酒店三大板塊的營收貢獻比例，由當前的5:3:2調整至至4:4:2。

“未來，購物中心將是我們的重點投資板塊，8%的資源也會集中向該板塊傾斜。”張建華表示，除了集團內部資源，他們也在積極拓展外部合作與融資渠道。“一旦遇到合適標的，就能快速出手。”他說。

仲量聯(lián)行華東區(qū)研究部董事盛秀秀對界面新聞表示，當前商業(yè)地產市場正經歷深刻變革：行業(yè)發(fā)展邏輯從過去的“開發(fā)驅動”轉向“運營驅動”，企業(yè)要想做好，就必須夯實核心內功——也就是要聚焦運營與資產管理能力的提升。

房地產行業(yè)正在全面步入存量時代，在商業(yè)地產的紅海賽道上，中海正向著“五年沖進行業(yè)第一梯隊”的目標全力沖刺。