對話陳黎明（下）：要做讓你心動、激動得睡不著覺的事

「有興趣，也剛好有機會」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

（接上篇《對話陳黎明（中）：職業生涯里，有兩個階段特別tough｜汽車海歸志》）

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“自己是不是比較另類”

幫寧工作室：博世轉型，中國區發揮了重要作用，這個過程是怎樣的？

陳黎明：中國區在博世轉型中發揮的作用，也是一個漫長、日積月累的過程。對總部的影響力，實際上從我的前任就開始了。他在任時，首先抓中國區的銷售，增加中國區銷售在全球的占比，從而增加中國區的影響力和發言權。同時，他非常注重本土管理層的培養和成長。

你的前任是那位意大利人，非常出色。你接手后，想過怎么超越他嗎？

他有很強的領導力，在業務增長、領導力建設和團隊合作等方面，做得非常棒，在博世內部都是標桿。（笑）他做得那么好，我至少做得跟他一樣好吧？

其實你有壓力。

對。我接手博世底盤控制系統中國區總裁職位前，其實壓力挺大。接手前，我常問自己一個問題：我能否保持這個好狀態？怎么做得更好？9年后，我離任時，可以說交了一份滿意的答卷。

從產品來看，我們開發了許多適合中國汽車市場當時需要的高性價比產品，比如輪速傳感器、三通道ABS、安全氣囊ECU-light等。通過多方面努力，把原來計劃引進到日本的、博世專為新能源車開發的兩款制動系統iBooster（Integrated Booster）和IPB（Integrated Power Brake）兩條生產線，都爭取引進到中國，支持中國新能源汽車快速發展需要。

從業務數據來看，我接手中國區時，我們的市占率比當時占第一名的友商低兩個百分點。到我離任時，我們市占率第一，比居第二名的友商高11個百分點。銷售額增長3倍，當然凈利潤率也相當不錯。

●博世（呼倫貝爾）汽車測試技術中心，位于內蒙古海拉爾牙克石，是博世底盤控制系統的世界級冬季測試中心

中國區利潤占博世全球的多少？

跟其他區域比，中國區肯定排在前列，具體數字博世不對外公開。也正因為在中國市占率比較高，在2021年缺芯時，我非常痛苦，因為我負責的底盤控制系統事業部幾乎所有產品都缺芯片……這個故事后面再講。

談到博世轉型，我的確起到比較大的推動作用。博世底盤控制系統中國區業務已經做得很成功，我思考更多的是下一步怎么做，如何保持增長勢頭。

中國區戰略不是跟著德國總部走嗎？

應該說，之前是德國總部定戰略，我們執行。自2015年后，逐步轉成我們定戰略，德國總部賦能支持。

我一直給總部講故事，說創新中心已經開始向中國轉移，中國在引領新潮流。像互聯網、移動支付、微信，以及互聯網汽車等這些新工具和新應用，剛出來時我就給德國人灌輸。德國人看著中國互聯網發展速度和在日常生活中的應用落地，臉上就出現那種“哇”的表情。我們為什么能爭取到那么多資源，就是因為從那時起，中國開始創新引領。

你自己也得與時俱進，不斷學習。

我對新事物很興奮，非常感興趣。為了給德國人講好故事，我自己收集整理材料，自己做PPT。

但我感覺，你不是那種承諾宏大愿景的領導者。

我不是夸夸其談的人，但我有vision，特別是在博世，我相對有點另類。

怎么理解你的另類？

我會思考企業下一步怎么走。博世底盤控制系統在中國市場已經很成功，市場占有率第一，銷量增幅每年都跑贏大盤，但后面怎么辦？我總有那種如履薄冰的感覺，不能今年好、明年就不好吧？我不是那種只按照德國制定的戰略和計劃去做、每年完成業務目標就ok的人。我喜歡做一些創新和突破，所以，對新技術、新產品、變革和文化等，我都很關注和用心。

如何在中國市場保持競爭力？我不斷地給董事會講，要把平臺開發放到中國，把最先進的L2+輔助駕駛放到中國。另外，我還特別關注新興企業，像蔚小理（蔚來、小鵬、理想）剛成立開始造車時，我就嘗試跟他們合作，給他們做配套。

那是2014年。

當時，總部和中國團隊都不愿意做，因為BU有業績壓力，我壓著他們做。我說，只要不虧錢，就值得做。為什么？因為蔚小理代表新的互聯網造車理念，值得我們傳統企業學習，有助于我們轉型。在這方面我特別開放，逼著團隊去接這些項目。

舉個例子。跟蔚來合作中，我們不是供應商關系，而是partner關系，這是新理念。蔚來客戶服務做得很好，傳統企業就特別缺乏。

我本身是客戶導向型。在博世美國公司做福特項目時，無論我多么忙，福特項目組一定要等到我有時間時才開會，因為他們知道，我愿意幫他們解決問題，而且我有想法、有方案。

公司里，許多工程師對客戶提出的要求，經常說這不行那不行，只能按照博世方案來做，而我總是為客戶著想。我時常會覺得自己有點另類：是不是我這樣做不對？或者這樣思考不對？

你甚至懷疑自己？

真的。我真的懷疑過自己是不是比較另類。我一直持有這種意愿：聆聽客戶的訴求，幫助客戶解決問題。如果實在做不到，我也會告訴客戶，大家一起想辦法找解決方案。

回國后，我也秉承幫助客戶解決問題的理念。我們只要拿到客戶第一個項目，后面的新項目基本都會繼續給我們。我們從不食言，拿到就把性能做到最好，加班加點也要按時交付，贏得客戶信任。

下一步要向外學習，不能總是看內部，要學習互聯網新思想。如何在現有基礎上做得更好？我還特別組織高管團隊到蔚來，學習他們如何做客戶服務。沈峰（蔚來汽車執行副總裁兼質量管理委員會主席）給我們做詳細介紹，讓我們受益匪淺。

●陳黎明帶隊，到蔚來汽車學習如何做好客戶導向和客戶服務

跟理想有合作嗎？

跟蔚小理都有合作，他們都用博世ESP和iBooster。我在內部推動的變革，一是客戶服務意識和文化轉變，二是數字化轉型。數字化推了多年。

從什么時候開始？

大概從2017年底開始，講數字化賦能和提升組織效率、新商業模式。起初大家似乎都聽不懂，或者聽懂了，但可能心里在想，數字化跟我現在的業務沒啥關系，又不能幫助我立即提高銷售、增加利潤。

像數字化這些，你是怎么學習的、通過什么學習？

我對新事物感興趣，在網上找些文章，學習其他企業成功的案例和實踐。還有，我對企業發展方向思考得比較多，數字化轉型、企業發展、新商業模式、客戶導向文化、組織效率提升等，這些必須是做1號位應該思考和親自抓的。

數字化轉型肯定是方向，比如GE新的商業模式就很特別，不是賣發動機，而是先給你用，按小時收費，這些新模式完全顛覆傳統認知。數字化加上移動互聯網，將徹底改變我們的生活。

我每年開兩次核心管理層戰略會，一般先給個引導性演講輸入，每次我都講數字化。前幾年我講，大家臉上一點表情都沒有，直到2019年底那次戰略會……

戰略會一年兩次，分別是什么時間？

上半年一次，下半年一次，每次一般開兩天。2019年底，我給助理講，這是我最后一次講數字化，如果大家還是不能理解，就是我錯了，我真的準備放棄了。

你走得太超前了。

帶不動大家。那次研討會，負責財務的副總裁聽進去了。他回來給團隊講，再不搞數字化，過幾年我們都會被取代。他們花了很多時間，把Power BI運用在財務數據整理上。

有一次，在管理層會議上，這位財務副總讓團隊分享用Power BI做的財務報表，大家一看，眼睛都亮了。之前要個財務數據，好，過兩天給，從Excel里翻找、整理，還經常出不來。Power BI呢？想看這個數據，點擊一下立馬就出來。想看那個數據，點擊一下，又立馬出來。整個管理層都感到Power BI太強大，都被震驚到……這個結果出乎我的預料。

2020年新冠疫情期間，我們有很多客戶項目，又不能招人，只能通過提升組織效率來解決。怎么辦？大家開動腦筋。我們每年都有CIP competition（持續改進項目競賽），當年對各部門設定效率提升指標。我特別要求，參與持續改進評選的項目必須跟數字化有關，否則就不能參選，這是硬杠杠，相當于在全公司范圍內，開展了一場數字化推廣和應用運動。

當時做了很多數字化工具和應用，大家親身感受到數字化帶來的效率和便捷。中國區做得風風火火，德國總部看到后，都覺得how amazing，這才把數字化推動起來。

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“一直在想未來”

幫寧工作室：相當于你從中國這邊來推動德國總部的改變。

陳黎明：我是一個向前看的人，一直在想未來，很少向回看，基本不談過去。

我們趕上了好時候。尤其是回國之后，英雄有了用武之地，只要你想做，就沒有閑的時候。我總感覺時間不夠用，每天都很充實。不像在美國，下班就下班，回家就是自己的時間，即便是做開發那幾年，我也不帶電腦回家。

而回國工作后，電腦總是隨身帶，不論是下班回家、周末，還是與家里人外出休假，電腦總帶在身邊。

而且微信也不能關。

微信是后來才用的工具。回國后，在有微信前，就是帶電腦，晚上到酒店后，小孩玩游戲，或者看電視，我打開電腦連上網，處理email，基本都是這樣。

但很有成就感。給主機廠工程師做培訓，特別興奮。項目做成功，他們車賣得好，看到路上跑的很多車都配備了我們的安全產品，特別開心。再加上，自己帶的研發團隊也在成長。既要培訓，又要拿項目，拿到項目后還要做項目、管項目，特別忙，但特別充實。

在國內，我培養了一大批工程師。

講講你的培養方式。

我跟他們講原理，講方法論。允許犯錯，但不允許同樣或類似錯誤犯第二次。帶著大家做好復盤，找到問題的根本原因，制定預防改進措施，而不只是批評。

另外，2007-2008年，我從德國和美國請了一批技術專家來中國工作，給大家培訓，帶大家一起開發客戶項目。我經常跟團隊講，要利用這個平臺，為中國汽車工業做點事情，幫助主機廠成長，教給他們know-how，帶動大家一起成長。

你在自動駕駛這塊也做了很多事情？

可以說做了不少事情吧，博世駕駛員輔助系統ADAS技術引入到中國和后續開發，最早是我推動的。后來，我一直負責博世中國高級自動駕駛戰略和合作伙伴開發，直到離開博世。

博世很早就切入了自動駕駛賽道？

是的，博世在上世紀（參數丨圖片）90年代，就開始研究開發L1級駕駛員輔助系統ADAS，如ACC（Adaptive Criuse Control，自適應巡航控制）功能。

在中國，起步是哪一年？

2010年左右。那時駕駛員輔助系統和攝像頭成本都很高，2011年，我就想為中國市場開發一款低成本攝像頭，當時招聘了剛從德國回來的趙姝巖博士（現為奇瑞汽車股份有限公司自動駕駛技術中心總監），做這個項目經理。

最早介入支持駕駛員輔助系統的人是宋陽，現任蘇州知行科技公司創始人兼董事長。他原來在博世做安全氣囊控制器TPM（Technical Project Manager），但不是很感興趣，找到我，希望做點新東西。那時中國駕駛員輔助系統ADAS業務剛起步，我讓他負責與德國溝通交流。2014年，宋陽離開博世。

2013年初，現任蘇州知行科技公司總裁蔣京芳從德國工作回來，我安排她負責駕駛員輔助系統業務單元。在她的領導下，ADAS在中國的業務做到市場NO.1。2021年，蔣京芳離開博世，加入禾多科技，跟隨倪凱（時任禾多科技創始人兼CEO）一起創業。2024年，她加入蘇州知行科技。

●2018年6月，陳黎明（左一）陪同博世底盤控制系統事業部全球總裁Gerhard Steiger（左三），拜訪中國電動汽車百人會理事長陳清泰（左二）、時任中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉（右一，現為車百會理事長）

這樣看來，博世才是輔助駕駛的黃埔軍校。

在底盤控制、輔助駕駛領域，博世肯定是黃埔軍校。

2004年，米其林必比登挑戰賽（Michelin Challenge Bibendum）在上海嘉定舉辦。在展廳主大門入口處，我們擺放了一個ESP模擬器，請來兩位漂亮的禮儀小姐站臺，當時人氣特別高。

我在展臺上，給大家做講解什么是ESP、ESP怎么工作、有什么功能，第二天嗓子啞了，講不出話來。同事說，我就像一個傳教士，一遍一遍地講。那時我特別有激情、有使命感。

我可能是第一個在中國推廣ESP的人，到各主機廠講解和演示，幫他們開發配套。我們聯合中汽中心（中國汽車技術研究中心有限公司）在全國推廣，甚至還到大學里，給同學們講主動安全、被動安全等，普及行車安全知識和技術，就是希望把真正安全的產品帶給大家。隨后，ESP裝配率越來越高，雖然沒能成為強制性標配，但成為C-NCAP（中國新車評價規程）的重要加分項。

與國內汽車行業組織和一些領導建立聯系，也是因為推廣ESP。2005年初，他們專程去博世歐洲考察。我在博世位于瑞典的冬季測試中心接待，白天帶他們在各種冰雪試車道上體驗ESP，晚上一起喝酒，大家聊得非常開心……

陳博士，你的職業生涯大部分都在博世，為中國汽車大安全貢獻力量，有沒有遺憾的地方？

我原來負責的底盤控制系統，包括主動安全（ABS、TCS、ESP）、被動安全（安全氣囊控制器）、智能制動系統（iBooster、 IPB），以及駕駛員輔助和高階自動駕駛等4個領域。

在前3個領域，都沒有留下任何遺憾，但在駕駛員輔助駕駛領域留下一個。之前提到，我爭取到中國來的一個L2+輔助員駕駛系統全球平臺開發項目，中國團隊沒能按計劃完成。我認為主要有兩個原因：首先，雖然全球平臺開發由中國團隊負責，但德國一些專家管得太多，沒有充分授權。其次，2021年組織機構變動后，高層重視程度不夠。

離開博世前，公司除安排我負責中國高階自動駕駛戰略和合作伙伴關系開發之外，還讓我負責整個博世蘇州公司，有六七千人，可能是博世德國之外最大的一個公司，也是德國之外最大的研發中心。這些工作我完全可以做，但總覺得沒有激情。

我離開博世時，集團董事會負責自動駕駛的董事希望我留下，問為什么離開。我說，現在做的事情，一是沒那么令人激動，二是不能真正產生價值。他又說，要不這樣，你就做一件事，只負責自動駕駛戰略和合作伙伴關系開發，直接向他匯報，如何？我說，謝謝你的信任，但我已經決定離開。

如果那時你真的去做自動駕駛業務，會興奮嗎？

可能會，因為比較新。底盤控制相對成熟，基礎打得牢，幾個工廠、生產線都已經申請到中國區……（沉思片刻）如果讓我去做自動駕駛，我可能更有興趣，也不會那么快離開博世。

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“要去做真正讓你心動、激動得睡不著覺的事”

幫寧工作室：建研發中心有故事嗎？

陳黎明：研發中心由研發團隊、實驗室、蘇州車輛測試場，和夏季、冬季兩個測試中心組成。夏季測試中心在江蘇連云港，冬季測試中心在內蒙古呼倫貝爾。

在申請夏季測試中心第二期投資預算時，有些小故事。

在2006年之前，中國還沒有能做完整ABS測試開發的試車場，只有上汽大眾有個動力學廣場和ABS分割路面測試道。

上汽大眾試驗場建得很早。

它的動力學廣場不大，ABS分割測試道有瓷磚路面。

2006年，我們在蘇州技術中心修建了中國第一個可以做完整ABS和TCS開發的測試場，但比較小。ESP開發測試需要更大的測試場。2010年，我們在連云港東海建了夏季測試中心，但只建了一期，只有一個直徑300平方米的動力學廣場和辦公室。

由于建試驗場投資太大，德國總部不愿意投二期建設。我下面負責研發的副總裁也說不需要。事業部負責測試場的董事說，那是成本中心，不產生利潤。事業部董事會也不愿意投這筆錢。

●博世底盤控制系統蘇州研發中心的ABS測試場，是國內首個能完整開發和測試ABS的場地，2006年建成投入使用

不能用中國區的利潤來投資嗎？

即便是中國區的利潤，投資也需要董事會批準。那時候董事會不批，我挺痛苦，每周上董事會匯報。每次匯報，董事會都提一堆問題，給你布置作業，你就得回去完成，準備回答這些問題，下星期繼續向董事會匯報……這其實是董事會不愿意做決定時的慣常做法。

你怎么說服董事會投資？

我說，不建試驗場，在中國就沒辦法拓展業務。測試中心的確不產生利潤，但沒有試驗場就不能做項目，沒有項目就不能產生銷售、不能產生利潤，這個賬很容易算。當時，ESP項目準備拿到日本或者澳大利亞，去做應用匹配開發。

我一直跟他們講故事，說明為什么中國需要ESP測試場。后來動了點腦筋，正面攻不破，就攻側面，搞迂回戰術。我去找博世全球負責基建和測試場的負責人。他級別很高，直接向集團CEO匯報，與我們事業部全球總裁私人關系也不錯。

我跟他講測試場對中國區業務拓展有多重要。他完全理解，就去找我們事業部全球總裁，幫我一起講故事。這樣慢慢有些松動。

通過各種渠道，終于說服董事會繼續投資，完成第二期建設，成為中國第一個具備完整ESP開發和測試能力的測試中心。同時，也為之后底盤控制系統在中國的業務快速增長，奠定堅實的基礎設施。

董事會最終同意建是因為什么？

當時是2012年，他們讓我承諾，2018年測試場要達到收支平衡。投資這么大，能不能做到或者怎么做到收支平衡，我那時心里完全沒底。但為了在中國推廣ESP，為了建測試場，我就拍著胸脯、閉著眼睛說：沒問題，我答應。

當然這是被逼的。測試場建成后，我掛名總經理，副總經理負責運營和日常管理。我跟他說，測試中心不是成本中心，而是利潤中心。除競爭對手不能用外，其他企業都可以用，而且，你的主要工作之一是銷售，要去推銷測試業務。

在國內有測試場后，我們就能做更多客戶項目，而友商沒有自己的測試場，只能租別人的場地，所以項目較少。我們的業務和市場份額逐漸超過友商，到2017年，提前一年實現收支平衡，當時還蠻有成就感。

這需要勇氣和膽識，尤其是在全球董事會上作出承諾。

很多時候還是要敢拍板，有了壓力，才會有動力去想辦法。

從研發工程師到中國區總裁，你個人發生了哪些變化？怎么發生的？

算是潛移默化吧。有幾個因素，我經常跟年輕人講，一定要去做真正讓你心動的事，讓你激動得晚上睡不著覺的事。另外，只完成好上級交給的工作和KPI還不夠，要敢于去做有挑戰的工作，敢于創新，敢于堅持做正確的事。要敢想，這輩子你究竟想做什么？要自信，一個人能取得的成就不會超過他的信心。

做工程師時，心里有做CEO或總裁的夢想。我會想，CEO或者President應該怎么做，應該如何要求自己。我會看一些管理類書籍，慢慢做些準備，以后可能用得上。其次，客戶導向對我職業生涯影響挺大。我天生就是一個客戶導向的人，特別愿意聆聽客戶的需求，幫助客戶解決問題。

一是對管理工作有興趣，二是剛好有回國工作這個機會。

關于是否要回國工作，也做了蠻大的取舍。當時我太太的工作非常好，她每周只需要去公司兩天，另外3天在家辦公，時間安排比較靈活。

她后來在哪里工作？

TRW（現在是ZF）。如果我回國，她就得辭掉工作，家庭收入減掉近一半。3年后再回美國，她們公司也不可能一直保留原有崗位。所以，從家庭角度來說，影響很大。但經過一段時間考慮，我們最終決定，太太辭掉工作，全家一起回國。現在回頭看，是很正確的決定，讓我有機會開拓眼界和思路，接觸更多的人，經歷更多的事，承擔更大的責任。

陳博士，在事業方面，你有過挫折或者失敗嗎？

有一個失敗的案例，是設計開發兩輪電瓶車防抱死剎車系統ABS產品。項目是基于博世在汽車ABS方面的技術和生產能力，希望進一步改進電瓶車的制動性能，提升道路安全。

2014年成立了項目組，做了很多市場調研，經過一年多的開發，出來的產品要么成本達不到市場要求，要么性能達不到設計要求，結果完全失敗了。由于項目規模不大，時間不長，沒有造成太大的經濟損失。

除此之外的事項，我都看得比較準。在一次職級提升過程中，跟集團董事會、全球總裁、全球HR負責人有一個dialogue。全球總裁說，你給董事會建議的所有投資項目，沒有一項是錯的。我認為這個評價蠻高……

非常不容易。

非常幸運……整體上沒有那種特別失敗的案例。我真正用心去做，盡可能考慮得周全一些，再加上對行業的理解和判斷，最主要的還是因為中國市場好，我們趕上了好時代。

我再追溯一個問題：2004年回到中國，你那時的初心是什么？

那時在美國，看到國內經濟各行各業都在蓬勃飛速發展，特別是汽車工業，而自己卻只是一個旁觀者，所以特別想回來，成為其中一分子、一個參與者，而不是旁觀者，做點事情，做點貢獻。

讓我印象特別深的是，本世紀初，付（于武）老帶領中國SAE代表團，到美國底特律參加SAE（Society of Automotive Engineers，美國汽車工程師協會）年會。參加完白天的活動后，他們馬不停蹄地趕去參加當地華人工程師組織的聚餐交流活動。

付老和其他行業領導給我們介紹中國汽車工業的現狀和發展前景，以及對人才的需求。我聽得熱血沸騰，激動得晚上睡不著覺，更加堅定我回國工作的信念。最終，有機會于2004年8月回國工作。

你剛回來時，自主品牌還只能逆向開發，技術比較落后，但現在，完全不可同日而語。

天壤之別。除技術水平和研發能力大幅提升外，研發大樓、實驗室、測試設備和設施、辦公設施，都跟當年完全不一樣。

我做了一個總結，認為中國汽車工業經歷過了3個階段：一是逆向工程，二是正向開發，三是現在的創新引領。

像博世這樣的跨國公司，如果不積極轉型，會失去中國市場嗎？

還是要看產品，像自動駕駛、智能座艙這些比較新的技術和產品，以及比較傳統的產品，會失掉部分市場。

那么，你怎么定義博世，它是一個什么樣的公司？

是一個非常偉大的公司，有130多年歷史，有極強的社會責任感，對工業技術和生產制造技術作出了非常多的創新和重大貢獻。在汽車行業是神一般的存在。整體比較傳統，這些年一直在轉型過程中。與其他國際Tier1公司比，博世轉型最快，但與其他大公司一樣，包袱太大，所以轉型不容易。

●博世底盤控制系統在江蘇連云港東海的夏季測試中心，是中國首個能做完整ESP開發和測試的場地

在你看來，德國企業文化有什么特別之處？

德國企業做事嚴謹，講究邏輯，遵守流程，決策強調共識。每個投資項目都要做不同情況下，比較全面的商業仿真（business case simulation）。因為決策強調共識，所以過程相對較長。

另外，德國人也特別講究network。接手底盤控制系統中國區總裁前，作為準備工作之一，我到德國工作了一年。剛去時，與董事會的每位董事做了一對一交流，問他們對我有什么期待和建議。

其中一個董事跟我說，你在這里工作這一年，就是networking、networking、networking，連續說了3遍。那時還沒有“重要的事情說3遍”這種說法。由此可見，在德國企業文化里，networking有多重要。

當時我的理解還沒有那么深刻。回國工作后，作為中國區總裁，除與自己事業部各部門打交道外，還要跟其他事業部和總部不同部門打交道。打交道時，在德國認識的人就是你的資源。見沒見過面，區別挺大。有沒有一起吃過飯、喝過酒，區別就更大了。

這種商業環境跟美國很不一樣吧？

美國也是大同小異。networking不論在哪個國家都很重要，有人脈好辦事，比如有沒有一起喝過咖啡，有沒有一起聊過天，有沒有一起參加過培訓班……博世有不同層級的培訓班，每提升一級就要先上相應的培訓班。培訓班的目的之一，就是networking。

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“一段非常精彩的經歷”

幫寧工作室：從博世到地平線，從做1號位到做2號位，你有沒有心理落差？

陳黎明：一點都沒有。剛離開博世時，沒有車和司機，沒有秘書，也沒有助理，什么都沒有。我之前從沒用過打車軟件，也不會乘地鐵，后來全都學會了。騎著自行車到處跑，覺得挺開心，自理能力和生活能力一下子變強了。

這可能跟初心和定位有關。我到地平線，初心是來幫地平線和余博士，不是跟誰爭權奪利，或者要證明什么。我不會發火訓斥別人，更多是coaching和mentoring。在地平線，我大概發過兩次火。

這兩次為什么發火？

我自己不喜歡推諉扯皮，也不喜歡團隊之間這樣做。本來是自己的問題，找一大堆理由，互相扯來扯去。遇到這種情況，我一下子就火了。我在博世發火也是因為這種情況。爭論沒問題，我鼓勵爭論，就事論事，把事情搞清楚，解決問題。推諉扯皮是浪費時間，甚至是浪費生命。

剛到地平線時加班多嗎？

挺多。

超出過你的意料嗎？

我有心理準備，知道初創公司肯定很忙。在博世，業務理得很順，偶爾周末加班，不會太多，周末肯定有保障。到地平線，我知道會有加班，但沒想到會這么忙，周末、晚上開會，而且開得很晚。

在初創公司工作也是一段經歷。

我非常享受和珍惜這段經歷。如果不來地平線，我的人生會錯過一段非常有意思、非常精彩的經歷。我見證并參與了一個高科技初創公司的部分發展，和團隊一起把它從游擊隊變成正規軍，并且成為國內和國際客戶、合作伙伴和供應商都尊重的公司。這段經歷非常有價值。

你怎么看自己帶給地平線的價值？

我個人認為體現在兩方面。一方面是公司經營理念轉變和運營管理體系化建設，比如前面提到的公司質量管理體系和流程建設以及實施落地、數字化轉型和建設、信息網絡安全建設等。這些基礎設施建設可以系統性地大幅提升公司的組織效率，支持公司走得更長遠。

另一方面是增強客戶對公司的信任。我加入地平線后，不少主機廠和供應商高層對我說：你加入后，我們對地平線更有信心。不管是對拿項目，還是對談合作，這都有較大幫助。

你的同事說，你加入地平線的消息發出來后，當天地平線官微閱讀量猛漲。

可能是地平線公眾號點擊量最高的一次，不知道現在還是不是NO.1（笑）。

當時想到過嗎？

沒有想到。我離開博世的那天晚上，地平線公眾號發出消息后，我收到260多條微信，我一條一條地回，一直到凌晨兩三點。一些朋友送來祝福，一些感到很吃驚：你在博世干得好好的，為啥要去一家初創公司？

這260多條微信中，有沒有超出你意料或者印象深刻的？

沒有單獨的，但整體讓我感到挺意外。沒想到我離開博世、加入一家初創公司，會在行業引起這么大的反響。

還有一件讓我印象深刻的事。離開博世前，同事送給我一本相冊，里面不只有照片，還有每個人在照片背面寫下的一段話，大部分寫我對他們的積極影響和幫助，看得我感動到流淚。

我特別相信榜樣的力量。我以身作則，要求下屬做到的，自己一定先做到。在領導力上、在各方面，用正能量影響他人，去激勵他人。

你讓我寫對自己影響最大的一句人生格言，當時我就想到自己的母親。母親對我影響很大，后來想到泰戈爾那首詩：堅持心中的信仰，把自己活成一束光。

在特別困難的時候，一定要相信心中的信仰，一定要相信真的能做到。

最困難那幾年，我同時做兩份工作，雖然壓力很大，但從來沒跟太太講過。我有一個原則：工作壓力再大，也不帶回家，不給太太講。我一個人扛著，晚上常常睡不好覺。她不知道實際情況，只感覺我很忙很累。

后來你跟太太講過當時面臨的壓力嗎？

輕描淡寫地講過，沒講得那么具體。即使要把擔子交給繼任者，也絕不能是爛攤子，后來把虧錢的業務做到了盈利，挺開心。

我想知道，你一直很低調，這次為什么愿意打開心扉？

（笑）不知道……如果不是因為這樣的機緣，通過今年中國汽車論壇認識你，慢慢引出后面這些訪談，而是你直接來找我，我可能也比較保守。我本身不是那種高調的人，很多場合我都比較低調。之前，也有人找我采訪，我說，以后再議，先把事情做好。

某種程度上，你是海歸群體的代表。

我是眾多海歸里的一員，還有很多比我優秀的海歸。從我個人來講，如果我的經歷能給年輕人一些啟發和積極的影響，就比較有意義、有價值，就像泰戈爾講的，“把自己活成一束光”。

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“最有價值的一件事”

幫寧工作室：你怎么總結在地平線這4年？

陳黎明：這4年，我想達到的目標基本達到。不論是內部組織運營管理能力，還是對汽車行業的認知和能力，或者客戶項目的工程開發交付能力，地平線都有很大成長。

地平線員工，很多來自非汽車行業，特別是互聯網行業，主要都是科學家，以前多在研究院、實驗室或者企業里工作。科學家更多是做詩和遠方的研究，坐到一起碰撞思想，思維比較發散，比較天馬行空。但企業運營不是這樣。有很多規章制度、很多流程，而且還要高效運營。說實話，我剛來的時候很不適應……

余博士找到你，是很厲害的一步棋，你幫助把地平線建成了一支正規軍。

余博士的確很有戰略眼光。他清醒地意識到，當公司發展到一定程度時，需要引入職業經理人，把公司帶上更高一個層級。更確切地說，是與大家一起努力，把一支游擊隊變成一支正規軍。

改變有個過程。我先了解業務和公司的運營管理現狀，熟悉環境，再針對運營管理中的具體問題，一步步、系統性地改變。

搭建流程和體系的過程中，余博士支持你嗎？

特別支持，完全信任。以前推行智能網狀組織，有責無界。我來地平線后，在第一次干部述職會上，我跟他講，智能網狀組織在公司0-1發展階段非常有效，但地平線從1到10階段，人越來越多，組織越來越復雜，管理需要升級。他很快就理解，馬上就改，不再提智能網狀組織。

你到地平線后，除管理經驗外，工程和技術經驗用上了嗎？

除運營管理外，公司在產品工程開發和項目管理的方法和效率上，也有很大提升空間。我之前做過研發10年，后來又管理研發8年，這期間積累的工程和項目開發經驗，以及研發管理經驗，在地平線派上大用場。

我給大家講汽車行業產品開發流程、過程質量控制、項目管理、風險管理，以及開發規律和節點要求，苦口婆心、一點一滴地講。他們聽不懂的時候，我就強行要求。

●地平線是全球第一家獲得ISO 8800 認證的公司

你怎么那么有耐心？

兩個原因。第一，我研究生畢業留校任教3年半，很喜歡做老師，授人以漁是很幸福的事。第二，我來地平線的初心，是希望用自己二三十年的積累和實踐經驗，為把地平線建設成一個偉大的公司，出微薄之力。這些驅使我耐心指導大家正確地做事情。

只有通過管理體系流程和數字化建設，才能把地平線整個知識資產和經驗積累，都沉淀在系統、流程以及操作指導書里，而不是在個人的腦袋里。這樣才能不斷地傳承和延續，而不因為人員變動而流失。

這4年，不只是基礎打好、架構搭好、房子建好，甚至連裝修都弄好，現在需要精裝修，也就是不斷地優化改進。總結起來，就是建體系，建流程，實現數字化，建成數字孿生，打好堅實地基，確保公司走得更長遠。從這個角度來說，它們是我為地平線做的最有價值的事。

建正規軍過程中，地平線的轉折是在什么時候？

點點滴滴吧。最近兩年相對明顯一些。以前開會天馬行空，會后沒有行動項，也沒有負責人，什么時候完成不知道。我要求大家把真正想做的事，作為行動項記下來，包括具體要做什么、誰負責、什么時候完成。這是第一步。

第二步，確定行動項之后，每次開會review行動項進展到什么程度，還有什么問題，需要哪些支持，需要哪些決策等，按PDCA管理邏輯來管理日常業務和工作。我把基本管理理念和方法灌輸給大家，在日常工作中監督大家執行。

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“是地平線way”

幫寧工作室：在地平線，有沒有你想做但沒來得及做的事情？

陳黎明：想做的基本都已做到。如果還有沒完全做到位的，可能就是項目管理了。流程、操作指導書、數字化都做了，在一些部門已經很好地執行落地，但在全公司范圍內的項目執行落地上，還有一些gap。

還有一個重要工作，是持續改進（CIP）。我從去年開始，在公司范圍內引入、推廣和改進這項工作，做了許多培訓，在各部門開展了許多降本增效的持續改進項目，并且取得顯著成效，但還未形成文化。

要想它真正落地變成一種文化，還要更多時間，付出更多努力。我希望CIP能深耕為地平線文化。世界上的偉大公司，包括華為、博世等，持續改進都是非常重要的日常管理活動。

典型的，還有豐田汽車。

豐田汽車也是。偉大公司都如此。

一個好的項目管理應該是什么狀態？

項目經理要有能力評估整個項目花多少時間、需要多少人，以及什么時間節點完成。一個好的項目管理，要能很好地協調資源，協調好團隊之間以及與客戶之間的協同配合，能按時、按質、按預算交付。重要的是，要讓團隊高效運作。

在博世時，你做項目管理的經驗是什么？

開發TCS算法和客戶項目交付，完全按照項目管理的方式來管理開發。另外，剛回國時，我們在中國的第一個客戶項目，是長城汽車公司的第一款SUV K1（哈弗） ABS。這個開發項目的項目管理，是我指導一位工程師完成的。

博世蘇州底盤控制系統項目管理團隊是我建起來的，并負責管理，一直到2011年。

團隊有多少人？

30人左右。knowhow大家可以分享，但又管不同項目。項目有大有小。一個人可以管多個項目。而且，在博世組織架構體系里，除項目管理外，還有TPM（technical project manager，技術項目經理）。項目經理管整體項目，包括各個領域的進度、資源協調、研發與生產的銜接、物流準備等。TPM管產品開發的時間節點。

地平線有項目管理團隊嗎？

沒有統一的項目管理團隊，但有PMO office，項目管理分散在各產品線。

跟博世管理模式不同。

但博世后來也拆分了，項目管理團隊分散到各BU里。剛建立時，是在研發團隊，后來轉到銷售團隊；成立BU時，就分到各BU里。

這樣更扁平？

更授權BU，更結合業務。任何一個組織形式都有利有弊，沒有一個完美的組織形式。有的管理者常常認為某種組織形式會更好，實際上并沒有。組織形式需要根據業務的變化和需要而不斷調整，實現組織效率最優。

所以，我經常給大家講，我們不能完全照搬照抄華為IDP流程，一定要結合地平線的實際情況。我不是那種照搬照抄型，而是認真學習華為IPD，加上對博世那套模式又特別熟悉。我一直致力于把華為和博世的管理精華提取出來，建立適合地平線發展階段、產品和業務的管理體系和流程。

●2025年8月，陳黎明接受幫寧工作室采訪，與本文作者合影

在博世，怎么命名這類方法論？

博世內部有很多體系，像銷售體系、生產制造系統、市場管理系統、研發系統、創新系統等，但沒有歸納整理成類似華為IPD那樣一套完整的系統性方法論。我知道華為有很多BU。汽車BU成立后，他們發現，基于ICT建立起來的IPD流程，不完全適用汽車行業，他們還專門到博世學習汽車行業相關管理方法和流程。

怎么打造地平線的體系方法論，你是怎么思考和實踐的？

剛到地平線時，公司在深入學習華為的運營管理和IPD升級。我給大家說，華為IPD是基于ICT領域的產品和實踐建立的，不完全適用于汽車行業。我們必須跟汽車結合，要知其然，更要知其所以然。

記得剛到地平線一個月，第一次參加TGIF（Thank God It's Friday，一個余博士與員工直接溝通的平臺），余博士和我在臺上。有人提問，陳博士，你計劃如何管理地平線？

我當時回答道，不是華為way，也不是博世way，而是地平線way。我們要站在巨人的肩膀上，把互聯網的精華、博世的精華和華為的精華綜合起來，打造符合地平線發展階段和技術產品的管理體系、流程和規范，而不是照搬照抄某一家。

在這4年工作中，我一直按照這個理念和思路，指導大家建設管理體系和流程。

2022年初，一位從汽車Tier1新來的同事說，華為IPD 1.0不適用于汽車行業，我們要建地平線汽車質量管理體系。我說，原來是IPD 1.0，現在做IPD 2.0，我們要在IPD 1.0框架下，把汽車行業管理體系放進去，或者把IPD 1.0放到汽車行業管理體系里，形成IPD 2.0，但不能把原來IPD 1.0體系推翻。

所以，我們融合了華為IPD產品開發流程的精華、博世汽車管理體系和流程的精華，以及互聯網行業敏捷開發的精華，同時充分考慮半導體芯片產業開發的要求，以及軟件2.0基于數據驅動的開發特點，形成地平線目前整個公司的質量管理體系和產品開發流程規范。

在軟件定義汽車和軟件2.0時代，地平線這些年在軟件開發和質量管理方面的一些實踐和經驗，得到行業認可。不久前，一家知名國際Tier1公司派團隊來地平線學習交流。

這些其實是你的人生智慧。

應用創新一定要建立在深刻理解底層邏輯和精髓的基礎之上。管理要學會借力，關鍵是要bring別人on board，助你達成目標，而不是否定別人來抬高自己。否則，就把別人推到了你的對立面，成為變革的阻力。在我看來，后者是最失敗的管理。

（題圖說明：中國汽車工程學會名譽理事長付于武將自傳《我心深處是汽車》簽名版，贈送陳黎明）