外行能救內(nèi)行嗎？“做餅干的人”如何重塑IBM

2025年12月27日，路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）在美國(guó)逝世，享年83歲。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間1993年7月27日，美國(guó)紐約，IBM首席執(zhí)行官郭士納宣布IBM將啟動(dòng)一項(xiàng)價(jià)值89億美元的裁員計(jì)劃，旨在削減3.5萬(wàn)個(gè)工作崗位，關(guān)閉工廠并處理設(shè)備以節(jié)約成本。 視覺(jué)中國(guó) 資料圖

對(duì)于中國(guó)年輕一代的科技從業(yè)者而言，郭士納的名字可能略顯陌生。在這個(gè)由層出不窮的新概念和馬斯克式個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的時(shí)代，一位上世紀(jì)90年代的職業(yè)經(jīng)理人似乎已成歷史塵埃。然而，當(dāng)IBM現(xiàn)任CEO阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）在全員信中寫下“他的領(lǐng)導(dǎo)重塑了整個(gè)公司”時(shí)，我們必須意識(shí)到：如果沒(méi)有郭士納，今天全球商業(yè)版圖上可能根本不會(huì)有IBM這個(gè)名字，甚至整個(gè)企業(yè)級(jí)IT服務(wù)的商業(yè)模式都會(huì)被改寫。

郭士納不僅拯救了一家公司，更定義了現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的教科書。他留下的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》一書，至今仍是無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)家案頭的必讀經(jīng)典。在郭士納謝幕之際，重讀他與IBM的故事，對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型深水區(qū)的中國(guó)企業(yè)而言，具有極具穿透力的現(xiàn)實(shí)意義。

臨危受命：“做餅干的人”走進(jìn)科技殿堂

1993年的IBM，不是今天的藍(lán)色巨人，而是一頭瀕死的大象。

那一年，IBM交出了一份驚人的虧損成績(jī)單——81億美元，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)史上的虧損紀(jì)錄。在大型機(jī)市場(chǎng)，它被行動(dòng)敏捷的個(gè)人電腦（PC）和工作站圍剿；在軟件領(lǐng)域，微軟正在崛起；在芯片領(lǐng)域，英特爾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。華爾街和硅谷的共識(shí)是：IBM已經(jīng)過(guò)時(shí)了，唯一的出路是肢解。

在這樣的絕境下，IBM董事會(huì)做出了一個(gè)驚世駭俗的決定：聘請(qǐng)路易斯·郭士納擔(dān)任CEO。

一時(shí)輿論嘩然。郭士納是誰(shuí)？他曾在麥肯錫和美國(guó)運(yùn)通任職，來(lái)IBM之前是RJR納貝斯克（RJR Nabisco）的CEO，后者最知名的產(chǎn)品之一是奧利奧餅干。所以當(dāng)時(shí)很多媒體嘲諷道：“一個(gè)做餅干的人，怎么能管理高科技公司？”

這種質(zhì)疑并非沒(méi)有道理。在他之前，IBM的歷任CEO全部由內(nèi)部晉升，都是既懂技術(shù)又懂“藍(lán)色文化”的嫡系。郭士納是第一位“空降”的外行。他在上任的第一天就直言不諱地告訴員工：“我恐怕連怎么把電腦開(kāi)機(jī)都不太會(huì)。”

然而，正是這種“無(wú)知”和局外人的視角，成為了IBM起死回生的關(guān)鍵。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的IBM，患的不是技術(shù)病，而是商業(yè)病和文化病。

止血與決斷：拒絕肢解“大象”

郭士納上任后的前90天，做出了兩個(gè)至今仍被商學(xué)院反復(fù)研討的決定。

第一個(gè)決定是“止血”。他迅速裁員數(shù)萬(wàn)人，出售非核心資產(chǎn)，大幅削減成本。這是所有職業(yè)經(jīng)理人的常規(guī)動(dòng)作，雖然痛苦但必須執(zhí)行。

第二個(gè)決定則是“保命”，也是他最偉大的戰(zhàn)略直覺(jué)——叫停分拆計(jì)劃。

當(dāng)時(shí)，所有顧問(wèn)都告訴他，IBM太大了，就像一只笨重的大象，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢，只有拆分才能釋放價(jià)值。但作為IBM曾經(jīng)的客戶，郭士納敏銳地發(fā)現(xiàn)：客戶并不想分別從一家公司買主機(jī)、從另一家買軟件、再?gòu)牡谌屹I服務(wù)，然后自己痛苦地把它們組裝起來(lái)。客戶需要的是一個(gè)能夠提供整體解決方案的伙伴。

唯一能夠整合所有這些復(fù)雜技術(shù)的，只有IBM。郭士納力排眾議，堅(jiān)持維持IBM的完整性。他意識(shí)到，隨著技術(shù)變得越來(lái)越復(fù)雜，系統(tǒng)集成的價(jià)值將超越單一產(chǎn)品。這一判斷，直接奠定了IBM未來(lái)20年以“服務(wù)”為核心的商業(yè)帝國(guó)基石，也讓“整體解決方案”成為了后來(lái)所有B2B科技巨頭競(jìng)相效仿的模式。

在這個(gè)房間里，我只需要知道怎么賺錢

郭士納不僅改變了企業(yè)戰(zhàn)略，更向IBM腐朽的官僚文化宣戰(zhàn)。

1990年代初的IBM，內(nèi)部會(huì)議流程繁瑣，PPT精美絕倫，高管們擁有終身雇傭制的安全感，沉迷于技術(shù)優(yōu)越感，卻聽(tīng)不見(jiàn)客戶的聲音。郭士納有句名言：“IBM最不需要的就是愿景，我們需要的是執(zhí)行力”。

他發(fā)起了一場(chǎng)“熊抱行動(dòng)”，要求每位高管必須在3個(gè)月內(nèi)親自拜訪至少5位大客戶，并直接向他匯報(bào)客戶的抱怨。這打破了IBM內(nèi)部“技術(shù)至上，客戶在下”的傲慢。

在一次高管會(huì)議上，當(dāng)技術(shù)主管們爭(zhēng)論技術(shù)細(xì)節(jié)時(shí)，郭士納關(guān)掉了投影儀，冷冷地說(shuō)道：“在這個(gè)房間里，沒(méi)有人在乎技術(shù)多先進(jìn)。我只需要知道，這個(gè)東西怎么幫客戶賺錢？怎么幫IBM賺錢？”

他強(qiáng)力推行績(jī)效改革，打破了“大鍋飯”。在郭士納的鐵腕下，IBM的股票期權(quán)不再是高管的特權(quán)，而是與全員績(jī)效掛鉤；部門之間的“內(nèi)墻”被推倒，獎(jiǎng)金發(fā)放不再看部門業(yè)績(jī)，而看公司整體業(yè)績(jī)。這種讓所有大象腿一起跳舞的機(jī)制設(shè)計(jì)，比單純的口號(hào)更有效。

轉(zhuǎn)型服務(wù)讓大象起舞

如果說(shuō)停止分拆是守住了陣地，那么向服務(wù)轉(zhuǎn)型就是發(fā)起了反攻。

郭士納發(fā)現(xiàn)，在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，硬件的利潤(rùn)率正在急速下降，而軟件和服務(wù)的利潤(rùn)率卻在上升。他力主將IBM全球服務(wù)部（IGS）獨(dú)立出來(lái)，賦予其極高的權(quán)限。甚至做出了一個(gè)讓內(nèi)部震驚的決定：IBM的服務(wù)部門可以向客戶推薦非IBM的產(chǎn)品，只要這是對(duì)客戶最有利的方案。

這一舉措徹底改變了IBM的基因。它從一個(gè)“賣設(shè)備”的硬件制造商，變成了一個(gè)“賣腦子”的技術(shù)服務(wù)商，服務(wù)業(yè)務(wù)逐步成為公司效益增長(zhǎng)的核心引擎。1993年，服務(wù)收入在IBM的占比微不足道；到2001年郭士納退休前夕，服務(wù)收入已占據(jù)半壁江山，成為IBM利潤(rùn)最豐厚的奶牛。

隨后，他又敏銳地抓住了互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，提出了“電子商業(yè)”（e-business）戰(zhàn)略，讓IBM這頭老象在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重新找到了站位。那時(shí)候，大家都在談?wù)摗癳-commerce”（電子商務(wù)），而郭士納敏銳地指出，在網(wǎng)上賣貨只是互聯(lián)網(wǎng)潛力的冰山一角，真正的變革在于利用互聯(lián)網(wǎng)重塑企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。由此，他提出了電子商業(yè)的概念，幫助大型企業(yè)把整個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)搬到網(wǎng)上，從硬件、軟件和服務(wù)層面全方位幫助企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2002年，當(dāng)郭士納卸任時(shí)，IBM的市值從290億美元飆升至1680億美元。他不僅讓大象跳了舞，還跳出了一支華麗的探戈。

對(duì)中國(guó)企業(yè)家的啟示

中國(guó)企業(yè)界應(yīng)當(dāng)給予郭士納足夠的敬意。不僅因?yàn)樗啻卧L華，推動(dòng)了IBM與中國(guó)的深度合作，更因?yàn)樗墓芾硭枷肷羁逃绊懥酥袊?guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。今天，郭士納留給中國(guó)企業(yè)家的啟示依然振聾發(fā)聵：

首先，尊重“局外人”視角，敢于使用職業(yè)經(jīng)理人。

中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家，多由創(chuàng)始人憑借敏銳的嗅覺(jué)打下江山。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到千億規(guī)模，面臨跨周期調(diào)整時(shí)，創(chuàng)始人往往陷入“當(dāng)局者迷”的困境。郭士納證明了，一個(gè)不懂技術(shù)，但懂商業(yè)、懂人性的“外行”，完全可以駕馭高科技巨艦。中國(guó)企業(yè)在考慮接班人問(wèn)題時(shí)，是否能像當(dāng)年的IBM董事會(huì)一樣，有魄力信任一個(gè)“做餅干的人”？又是否能像郭士納一樣，保持“無(wú)知”的謙遜，去傾聽(tīng)市場(chǎng)的真實(shí)聲音？

其次，只有客戶成功，企業(yè)才能生存。

“以客戶為中心”在今天幾乎被說(shuō)濫了，但在郭士納那里，這是帶血的變革。中國(guó)許多科技企業(yè)目前仍深陷“技術(shù)自嗨”的怪圈，大家都在比拼大模型的參數(shù)量、比拼SaaS軟件的功能列表、比拼服務(wù)器的跑分?jǐn)?shù)據(jù)。然而，這一行行代碼、一個(gè)個(gè)硬件，是否真正解決了客戶的真實(shí)痛點(diǎn)？郭士納的故事告訴我們：技術(shù)本身不是護(hù)城河，離客戶最近的地方才是護(hù)城河。誰(shuí)能像當(dāng)年的IBM一樣，蹲下來(lái)傾聽(tīng)客戶的抱怨，誰(shuí)能真正對(duì)客戶的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，誰(shuí)才能穿越周期，成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

第三，實(shí)事求是應(yīng)對(duì)大企業(yè)病。

“大象也能跳舞”的這個(gè)簡(jiǎn)單而生動(dòng)的比喻，既承認(rèn)了IBM在變革中面臨的困難，同時(shí)又表達(dá)了成功的信心。這個(gè)故事在IBM內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的共鳴，因?yàn)樗葲](méi)有回避現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，也沒(méi)有提出不切實(shí)際的期望，而是在承認(rèn)困難的基礎(chǔ)上，激發(fā)出員工的斗志。今天很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大廠和傳統(tǒng)巨頭也面臨著當(dāng)年IBM的大企業(yè)病：層級(jí)過(guò)多、PPT文化盛行、跨部門協(xié)作難于登天。郭士納砍掉官僚主義、建立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化變革，是每一個(gè)試圖穿越周期的中國(guó)企業(yè)必須要補(bǔ)的一課。

結(jié)語(yǔ)

郭士納晚年投身于教育和慈善事業(yè)，逐漸淡出商界視線，但他留下的遺產(chǎn)——那個(gè)關(guān)于決心、執(zhí)行力和客戶至上的故事，依然在商業(yè)世界回響。

他告訴我們，沒(méi)有哪家公司是大到不能倒的，也沒(méi)有哪家公司是老到不能新生的。只要有勇氣直面現(xiàn)實(shí)，哪怕是步履蹣跚的大象，也能在懸崖邊跳出最動(dòng)人的舞步。

這位“IBM的救世主”，雖然肉身已逝，但他點(diǎn)燃的那盞燈，將繼續(xù)照亮商業(yè)管理的夜空。

（作者王翔為復(fù)旦大學(xué)數(shù)字與移動(dòng)治理實(shí)驗(yàn)室研究員）

來(lái)源：王翔