羅森“轉型”開超市，便利店卷不動了？

編譯：李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

封面圖來源：小紅書@九街水蜜桃兒

12月25日，聯商網獲悉，便利店巨頭羅森將從2026年開始，逐步改造旗下折扣業態“羅森100”，轉型為以生鮮蔬果、熟食為核心的小型超市，并計劃到2030年開設100家門店。

事實上，這并不是羅森第一次嘗試超市業態。早在2014年，羅森曾推出“羅森MART”，試圖在便利店體系內引入更高比例的生鮮與日配商品，與7-11、全家形成差異化競爭。但這一業態在短暫試水后便退出市場，未能延續。

十年之后，羅森再次回到這一方向。不同的是，便利店所處的競爭環境、成本結構以及社區消費需求，已與當年大不相同。這一輪業態調整，能否真正改善“羅森100”的經營表現？從“零食便利店”到“社區生鮮小超市”，這個轉變你看好嗎？

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“折扣型便利店”模式走到拐點

“羅森100”創立于2005年，是一種主打生鮮食品的低價便利店業態。此后，羅森收購了主打百元均價的迷你超市“SHOP99”，并將其轉換為“羅森100”，逐步擴大了門店規模，開創性地打造出“便利店×超市×百元店”的混合業態。

正如其品牌名稱所示，“羅森100”的優勢在于提供大量100日元(約合人民幣4.5元)的常溫食品、日用品，以及適合單身人群的獨立包裝生鮮產品，如蔬菜、肉類和魚類。開業初期，憑借鮮明的低價定位，該品牌被親切稱為“百元羅森”，深受消費者歡迎，門店也主要集中在東京首都圈等都市地區。

然而，在通脹持續的背景下，原材料與人工成本不斷上漲，“百元”定價嚴重擠壓毛利空間。同時，實際上以100日元(約合人民幣4.5元)銷售的商品占比已明顯下降，但消費者認知仍停留在“百元店”。價格預期與實際商品結構之間的錯位，導致門店難以提價或優化商品組合。

最終，“羅森100”陷入明顯的結構性壓力之中。目前，真正以100日元(約合人民幣4.5元)銷售的商品僅占整體約兩成。2025年11月，其同店銷售額同比下降4.4%，已連續25個月負增長。門店數量也從高峰期的1200多家，縮減至604家。

與之形成鮮明對比的是，2025財年上半年，羅森全店總銷售額、營業收入與營業利潤已連續六年保持增長，旗下主品牌“羅森便利店”以及高端超市業態“成城石井”持續實現正增長。

此外，日本特許經營連鎖協會數據顯示，截至2025年11月，日本便利店總數約為5.6萬家，市場高度集中，7-11、全家與羅森三大品牌合計占有超九成份額，全年新增門店僅200余家。

盡管行業整體銷售規模仍在增長，但門店數量增速已明顯放緩。與此同時，跨業態競爭不斷加劇，行業普遍面臨經營壓力。在此環境下，三大巨頭正著力探索傳統便利店之外的業務增長點，積極開發新業態。

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羅森100新解法：

回歸社區生鮮

隨著老齡化和單身家庭的增加，市場對能夠提供基本生活食品的小型超市需求日益增長。羅森期望通過此次業態轉型，定位“希望在家附近采購的老年人和獨居人士”，以生鮮食品為核心，提升顧客單次購買商品數量及到店頻率，從而改善整體盈利狀況。

據官方透露，自2026年春季起，羅森計劃逐步對旗下約600家“羅森100”門店中的部分進行改造，目標是在2030年前，通過改造與新增門店相結合的方式，實現100家小型超市的布局。

2026年3月，改造計劃將率先于日本關東和關西地區的6家直營店啟動。在8月底前完成運營模式等關鍵環節的驗證后，該轉型將擴展至包括加盟店在內的更廣范圍，屆時門店名稱也將同步更新。

目前，普通羅森便利店與“羅森100”的食品銷售占比約為70%-80%。改造后，門店將大幅強化生鮮蔬果與熟食等品類，食品銷售面積提升至90%以上，且價格定位將低于普通羅森門店。此外，羅森還將引入其持股50%的股東KDDI所提供的省力化設備，以進一步優化運營成本。

事實上，羅森在今年上半年就啟動了對“羅森100”現有門店的內部改造。

今年5月，“羅森100”迎來創立20周年。羅森方面將這一節點視為業務模式再梳理的重要契機，加快推動品牌與門店結構的系統性調整。

“羅森100”社長小栗知義明確提出，將在原有“便利店×超市”混合業態的基礎上，進一步疊加新鮮、美味、驚喜三大價值主張。其目標并非單純放大低價優勢，而是將品牌打造為貼近社區、支撐高頻日常采購的生活型食品門店。

具體改造將聚焦商品與賣場：生鮮蔬果品類將擴至約1.5倍，并設立特價促銷專區，強化價格感知與超市屬性；同時，自有品牌(PB)將同步進行標識與包裝更新，SKU數量擴大至約原有的3倍，在提升商品差異化的同時，補強便利店在即食與日配商品上的優勢。

羅森方面表示，目前尚未考慮將全部“羅森100”門店轉為小型超市。

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小型超市賽道“空白區”不多了

相比過去以業態區分的競爭方式，羅森這次轉型所面對的外部環境，已經發生了深刻變化。在東京首都圈，居民日常買菜、買熟食、補充冰箱的消費行為，正被越來越多不同業態的門店承接。

首先，是以My basket為代表的小型超市陣營。伴隨消費者從“每周集中采購”向“每日按需購買”轉變，永旺旗下的My basket率先完成了對社區型食品超市的系統布局。

截至2025年8月，其在東京都市圈的門店數已達1264家，五年間增長了約37%，且單店銷售額已超過羅森與全家，直逼7-11。簡言之，它已成為“羅森100”轉型過程中最直接、最現實的競爭對手。

My basket超市內部陳列

與此同時，今年11月，大型折扣集團Trial控股在東京開出首家小型超市業態“Trial GO”。

該模式以精簡賣場、壓縮SKU、強化效率為特征，主打低價與高周轉，通過IT系統與規模采購降低成本，對價格敏感型消費者具備較強吸引力。其擴張路徑雖仍處早期階段，但已在一定程度上拉低了小型超市賽道的價格錨點。

其次，是不斷向“超市化”演進的便利店體系本身。

以7-11為例，2024年2月其推出的“SIP商店”，在店鋪面積與商品結構上明顯區別于傳統便利店，大膽引入蔬果、肉類、冷凍食品等鮮食品類，并首次測試家庭導向型動線設計與商品組合，吸引原本屬于超市的消費需求。

類似探索也在各大便利店品牌中同步展開，便利店與小型超市之間的邊界正持續模糊。

7-11便利店旗下“SIP商店”賣場圖

第三股力量，則來自快速“食品化”的藥妝店。包括WELCIA、GENKY在內的連鎖藥妝品牌，近年來不斷擴大食品SKU，占比已顯著高于傳統認知中的“藥妝零售”。以GENKY為例，在其在整體銷售構成中，食品占據了近70%的份額。

在部分社區，這類門店事實上已演變為“兼售藥品的食品超市”，憑借規模采購與價格優勢，對便利店與小型超市形成雙重擠壓。

在多方力量交織之下，小型超市賽道雖需求明確，但競爭維度已遠超單一業態之爭。

對羅森而言，“羅森100”的轉型，不僅是在調整商品結構，更是在這一高度擁擠的社區食品賽道中，重新尋找自身的位置。其能否將便利店體系中積累的熟食開發能力、PB商品與運營經驗，轉化為真正具有區隔度的社區模型，仍有待市場檢驗。

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對于曾經象征“百元便利”的“羅森100”來說，這次轉型無疑至關重要。它不需要重新發明零售新概念，而是要在這個早已擠滿競爭者、人人都想分一杯羹的社區市場里，為自己重新找一個能生存下去的位置。

但現實問題是，社區超市這條賽道，沒什么“新蛋糕”可分了。低價不再稀缺，生鮮也不再新鮮。效率和網點密度，也早被幾家龍頭企業驗證過了。

“羅森100”真正要回答的，其實不是“我們能不能做超市”，而是：在這條看起來都差不多的街上，顧客為什么偏偏要走進你的店？

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