從上新慢到組織鈍，霸王茶姬需要改革了

霸 王茶姬跌跌撞撞闖入2026

作者|古廿

編輯|楊舟

年末，霸王茶姬再一次被推上熱搜。

起因并不復雜。有博主在社交平臺發帖，質疑包括霸王茶姬在內的部分茶飲產品咖啡因含量偏高，甚至將其描述為“準毒品式提神飲料”。相關內容迅速發酵，引發消費者關于失眠、心悸等體驗的討論。

霸王茶姬隨后回應稱，相關說法屬于惡意捏造，法務部門已啟動維權程序，但影響并未完全平息。12月26日，其美股盤中一度跌超15%，創上市以來新低，從表面看，這是一場典型的輿論風波。

但從更長的時間軸看，股價長期下行的霸王茶姬更像是一系列組織問題在資本市場與公眾視野中的集中映射。

如果把時間撥回到2025年上半年，新茶飲行業一度迎來高光時刻。

古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、滬上阿姨相繼上市，加上此前已上市的喜茶、奈雪的茶，“新茶飲六小龍”正式成型。這個曾被認為“上市即破發”的賽道，短暫打破了魔咒。

但好景并未持續太久。

年中平臺外賣大戰迅速升級，奶茶成為補貼的核心戰場。4月，京東與美團率先開戰；7月，阿里在組織調整后迅速加碼補貼，美團隨即應戰，25減20、18減18的券幾乎覆蓋整個茶飲行業。

所有品牌的價格體系迅速被沖垮，這場持續近半年的外賣大戰，并未給任何品牌留下中場休息的時間。到年底，平臺勸和、補貼退坡，所有玩家重新回到各自的經營主線：古茗加碼咖啡第二曲線，瑞幸重提美股上市，甚至傳出并購藍瓶的市場消息。

一直到年底整個行業也沒有人能夠停下腳步，而在一片主動求變中，被消費者催上新的霸王茶姬顯得格外不同。

相比其他品牌的主動忙碌，到了年底被催上新的霸王茶姬整個2025年顯得有些慢。一個是外賣大戰反應慢，被網友吐槽太貴了；另一個是產品上新慢，被粉絲吐槽原有產品都已經喝膩了。

兩個慢代表不同的霸王茶姬，如果說外賣大戰的慢，是企業避免價格戰，錨定自己品牌定位和用戶心智的主動選擇。那么產品上新的慢，很難說是企業的主動選擇，更像是企業來到新階段的不適期。

01變慢的霸王茶姬怎么了

霸王茶姬的“慢”，原本是一種主動選擇。

據《2025中國飲品行業產業報告》統計，2024年38家茶飲品牌中，年均上新41.5款，而霸王茶姬僅為15款，低于行業平均的一半。過去幾年，它維持低頻上新策略，圍繞大單品構建品牌心智，這種慢曾是其品牌自信的體現。

但進入2025年，這種“慢”開始呈現出不尋常的征兆。不再是審慎節奏的體現，而更像是一種能力遲緩的外顯。

截至11月，霸王茶姬全年僅上新8款產品，其中還有2款是伯牙絕弦的衍生版本，屬于老產品的改良優化。

這種節奏不僅遠低于動輒20款起步的同行，還比過去的自己也慢：2022—2024年霸王茶姬分別上新14、22、15款，今年上半年僅4款，全年預計也難超過10款。

在新茶飲行業，“上新”從不是錦上添花的運營動作，而是驗證企業內部運轉是否高效的晴雨表。與產品端“慢”相呼應的，是霸王茶姬組織端的“快”。

2024年，霸王茶姬員工總數已達4800人，相比2023年增長145%，幾乎翻了兩倍。對比同期的其他品牌，古茗員工從2473人增長至2736人，同比增長11%；茶百道則從2052人增長至2319人，增長幅度為13%。

增長主要來自企業更大的全球化愿景：設立成都和上海雙總部，并引入前星巴克高管、荷蘭兄弟咖啡高管等，組建北美發展團隊。這些動作背后的擴張邏輯是合理的：為全球化儲備能力。

但也帶來了極大的管理負荷，這些資源的“上層建筑”搭得太快，而“底層產出”的節奏沒跟上。尤其是在當前營業收入增速放緩背景下，這些投入是否效率化，正成為外界疑問的焦點。

當然單純地比員工數量也不夠客觀，從人效水平而言，茶飲六小龍里面霸王茶姬目前次于蜜雪冰城和古茗。

如果企業本身只針對人力層面的具體指標進行點對點的糾正改善，也會陷入“頭痛醫頭腳痛醫腳”的陷阱之中，因為商業組織作為一個身處大復雜環境中的獨立小復雜系統，牽一發動全身。

人數多不是問題，問題在于管理是否跟得上。正如華為創始人的《任正非講話實錄》所言：大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。

02組織效率是黑馬企業的龍門

企業做大從來不是簡單的規模放大，而是一場關于組織適應性的博弈。對于新茶飲的黑馬霸王茶姬而言，過去幾年它靠大單品和茶文化一路跑出曲線，如今進入萬店前夜，組織效率成了能否躍龍門的關鍵一課。

從管理學視角看，企業成長并非線性擴張過程，而是穿越多個階段性門檻的螺旋式演化。

無論是葛雷納提出的“五階段模型”，還是愛迪斯的“企業成長周期”，都指出了一個核心規律：企業從創業期走向成熟，最大的挑戰不是產品、市場，而是組織結構的復雜化，以及隨之而來的效率瓶頸。

霸王茶姬正處在這個關鍵臨界點。類似的情形，近年來在多個行業中都曾上演。

以新能源汽車為例，最近晚點有一篇文章叫《三萬俱樂部的疲態：蔚小理的2025》，講的是蔚小理三家新勢力年交付三萬輛汽車后，都來到了企業增長的瓶頸期。

2025年也是三家新勢力集體反思進行組織提效的一年。三家企業在這一階段不約而同地陷入組織響應速度不夠、決策機制混亂、人效下滑等問題。

小鵬汽車創始人何小鵬曾在采訪中表示：“公司越大，越要用橫向管理法，而不是縱向管理。”2025年，小鵬汽車發起了史上最大規模的組織改革，嘗試提升跨部門協調效率。

蔚來推行CBU（Company Business Unit）機制，把公司劃分為多個具備獨立利潤核算的經營單元，每個單元自負盈虧，以此拆解組織內耗和職責不清的問題。

理想汽車則從全面學習華為的IPD流程，到今年全面轉向創業的敏捷組織。這些企業的共同點是：當業務復雜度提升，原有組織結構開始“失靈”，而所有的市場、交付、產品等問題，最終都指向一個根源組織反應的速度。

在中國管理學中流傳著一個說法：“所有業務問題的本質，都是組織問題。”

雖然這句話可能過于線性歸因，混淆了市場、用戶、技術等外部變量的獨立性，但它依然揭示了一個殘酷現實：當外部環境變得更不確定，組織是否具備足夠快的決策、協調和執行能力，成為決定企業能否穿越周期的決定性因素。

從某種意義上說，組織的學習速度，就是企業的成長上限。這也是為什么當霸王茶姬的上新節奏停滯時，問題的焦點不在于“新品夠不夠好”“節奏夠不夠快”，而在于這家企業能否重新激活組織活力。

后來者很容易用“戰略”、“市場”、“資本”去解釋企業興衰，但真正的變化從來都不是發布會上的大場面，而是看不見的組織進化能力。

微軟曾因組織內斗和多頭指揮被詬病，直至納德拉改革，推行“一個微軟”的協同機制，才重新恢復增長動能；華為則用“流程+戰略預備隊”雙軌制度，維持在組織放權與紀律性之間的微妙平衡。

這些案例說明：組織問題不是業務問題的副產品，而是業務問題的根源。一句經典的話是：“動蕩時代最大的危機，是還用過去的邏輯做事”（彼得·德魯克），而更大的問題，是過去其實從未有邏輯，卻以為邏輯正確。

這些經驗并不完全適用于茶飲行業，但它們共同證明了一點：走向成熟的關鍵，而在于組織能不能承載更復雜的目標和路徑變化。

霸王茶姬此刻所面對的，不只是產品推新調整，而是一次企業成長曲線中的組織門檻。這個階段，痛是必然的。但所有真正的“黑馬”，都曾穿過類似的門檻，才有資格奔向更大的舞臺。

03組織惰性中的回神？

雖然外界仍在圍繞產品與上新節奏爭論不休，但霸王茶姬的內部組織或許已經開始變化。

據公開報道，12月19日，霸王茶姬全國門店同步上新“歸云南”系列新品，這是其時隔半年后推出的又一款全國性上新。

在供應鏈端，霸王茶姬也釋放出更多信號：針對新品“伯牙絕弦”花香款，加盟商獲得原價40%的進貨補貼。與此同時，包括茶葉、包材在內的其他原物料，也迎來不同幅度的降價，讓利趨勢明顯。

加盟分成機制上，也出現了新動作。

11月有加盟商曝光新分賬模式：GMV減去10%的固定折扣和17%的品牌服務費，門店可分得剩余的73%。多位接近霸王茶姬人士對市象確認：新模式下品牌收入與門店流水強掛鉤。

有從業者估算，扣除物料等成本后，加盟商實際可得比例提高至37.6%，較舊模式提升了1.1個百分點。

此外總部還將為促銷活動的折扣差價兜底，這一系列細節調整背后，或許霸王茶姬正試圖將“利益綁定”具體化，以此重建其在擴張周期中的組織合力。

這些調整并不性感，甚至短期內不具備顯性成果，但它們指向的是一家企業組織調整中跌跌撞撞的真實姿態。

從企業生命周期的角度來看，組織在“青年期”暴露問題不是壞事。正如管理學者Greiner提出的企業成長模型所言：所有高成長企業，都會在某一階段遭遇“組織復雜度上升”帶來的結構性挑戰。

真正危險的，是溫水煮青蛙式的退化：看似沒有出錯，實際卻在逐步喪失組織敏捷與學習能力，直到某天再也無法恢復增長。霸王茶姬這次改革的價值，也許正是在于“早暴露、早修復”。

更重要的是，霸王茶姬中國茶全球化的愿景本身就決定了要走一條長坡厚雪的路。在這樣的經營理念下，短期節奏的波動與修正不應成為“成敗判決”。

當一個品牌不再只關心“多快”，而開始系統思考“怎么穩、如何長”，它就從勢能驅動型品牌邁向組織驅動型企業。這意味著，它更有機會穿越周期、應對市場逆風。

就像那句經典的商業箴言：“晴天修屋頂，下雨不補漏。”當霸王茶姬在風口減退時聚焦效率修復與組織韌性建設，這種掉隊可能也是一次主動的“體質升級”。