天津
龍湖集團在2021年底至2024年底的三年間，龍湖集團的員工總數從44,065人減少至28,364人，累計減少約1.57萬人。這一變化并非孤例，而是整個中國房地產行業在經歷歷史性轉折時，企業為求生存與發展而采取的深刻調整的縮影。
其背后的核心動因主要集中在三個方面：
1. 應對極端市場環境：自2021年下半年起，房地產行業進入前所未有的“寒冬”，銷售端和融資端同時收緊。在這種“活下去”成為首要目標的背景下，削減人力成本是企業控制現金流、保存實力最直接、最快速的手段之一。財報數據顯示，通過人員優化，龍湖的員工相關成本在2022年大幅下降了約32%。
2. 推動深度的戰略轉型：這一時期恰逢龍湖創始人吳亞軍交棒給職業經理人團隊。新管理層明確提出了向“開發+運營+服務”模式轉型，目標是讓商業投資、租賃住房、物業管理等運營業務的利潤貢獻占主導。這意味著公司必須主動收縮過去依賴高速周轉的開發業務，與之配套的組織架構和人員規模也必然要同步“瘦身”和重塑。
3. 實施組織架構的“扁平化”與“年輕化”改革：新任CEO陳序平上任后，推動了大規模的組織架構整合，將集團總部職能精簡，并合并了多個區域公司。這場改革的目的在于提高決策效率和人均效能，去除管理層級冗余的過程，也直接導致了大量管理崗位和重復職能人員的優化。
總結來說，這1.57萬人的減少，遠不止是簡單的“裁員”，更是一家頭部房企在行業風暴中斷臂求生、主動蛻變的標志。它反映了龍湖從追求規模擴張，轉向追求現金流安全和運營質量的核心戰略轉變。人員結構的調整，是其業務結構、財務結構和組織治理結構全面轉型中最直觀、也最艱難的一環。
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