第一批混日子的印度CEO，正被歐美「清算」

印度做題家，正在批量成為「美國CEO」。

據(jù)統(tǒng)計，在去年的《財富》500強企業(yè)里，大約有10%的CEO都是印度裔。

而在全球排名前300個公司里，有超過6成都選用了印度裔的高管。這些公司包括但不限于谷歌、微軟、Adobe、百事、德勤、星巴克、諾華、麥肯錫、香奈兒……

在全球各大商業(yè)領域，印度人都爬到了頂點。

而實現(xiàn)這一切，他們僅僅花了不到30年——

1997年，拉馬尼·艾爾開始掌舵哈特福德保險公司，成了史上第一位印度裔的500強的CEO；現(xiàn)如今，就像美國駐印大使的開玩笑所說的那樣：「如果你不是個印度人，就沒法在美國當上CEO。」

為什么在歐美的職場，印度人能晉升得如此之快？

有英文世界的商業(yè)網(wǎng)站總結(jié)稱：印度裔能成事兒，主要是因為他們都接受了優(yōu)秀的教育，有著推崇勤奮和毅力、重視團隊合作的價值觀......

然而這些溢美之詞，或許都只是「水面」上的表象——

印度精英能縱橫歐美職場，也離不開「潛規(guī)則」的加持。

前些日子，在接受一檔播客采訪時，現(xiàn)任微軟CEO、印度裔美國企業(yè)家薩蒂亞·納德拉向主持人透露：他能有今天成就，很大程度上要感謝自己在少年時代所就讀的學校——

海得拉巴公學（The Hyderabad Public School）。

在納德拉口中，這所1923年建立，為3到17歲孩子提供k-12教育的印度學校，簡直就是一臺「歐美名企CEO制造機」。

從這里走出來的，不止有當下微軟的掌舵人，還有Adobe、寶潔、萬事達卡等一大堆跨國名企的頂尖領導者。

2023年，為了慶祝海得拉巴公學百年校慶，全球各地的校友們一出手，就給母校捐了2.75億盧比（約合2000多萬人民幣）。

而這樣級別的捐贈，最近每幾年就會有一次。

是什么，讓這所學校成為了印裔高管的搖籃？

對此，該校的校長拉曼迪普曾在采訪中表現(xiàn)出了校方對于「領導力教育」的重視：「我們一直培養(yǎng)的都是將軍，而不是士兵——我們希望學生不論選擇哪個領域，都能成為領導者，且充滿熱情。」

所以，海得拉巴公學一直都不是「唯成績論」，而是給了學生充分選擇未來發(fā)展方向的空間，并給予足夠的支持。

也因此，從該校走出的除了一大批CEO，還有世界銀行的行長，印度駐聯(lián)合國的代表，印度本土知名政治家、演員等一干社會名流。

但，只要有領導力教育和足夠的自由，就能培養(yǎng)出大企業(yè)的管理者嗎？

當我們把關注點從教育本身，轉(zhuǎn)移到該校的入學資格，便會得到一套新的敘事：

海得拉巴公學一年的學費，在17.1萬盧比到22.5萬盧比之間（約合人民幣1.3萬到1.7萬）。

雖然這價格不是高得離譜且也有入學獎學金，但結(jié)合印度本國民眾的消費力，以及入學時校方對學生及其家長的面試環(huán)節(jié)，我們基本上可以確定：

海得拉巴公學，就和它建校伊始所模仿的英國伊頓公學一樣，都是基本上只為中產(chǎn)及以上的家庭提供教育的貴族學校。

在微軟CEO納德拉的自述里，他念書時的同學，要么來自精英家庭，要么是舊貴族的后裔，或者是本國某個邦長的兒子，或者是哪個寶萊塢演員的女兒……

除了優(yōu)質(zhì)但卻并不特別的歐美化精英教育，海得拉巴公學還給它的學子們提供了一個以出身為基礎，以校友作為紐帶的圈子。

在這個圈子里，大家以校徽上的雄鷹作為「認證自己人」的標志，在畢業(yè)后進行人際上的提攜，就業(yè)上的互推，甚至是家族間的聯(lián)姻。

還是以納德拉為例，在海得拉巴公學，他愛上了打板球并結(jié)識了他現(xiàn)在的妻子。而在來到美國后，他和同為校友和球友的Adobe總裁山塔努·納拉延合作，一起投資了美國的板球大聯(lián)盟。

在加入微軟后不久，納德拉就開始回饋母校，給學弟學妹們捐出了微軟提供的機器人設備。

2014年，在納德拉正式成為這家巨型科技企業(yè)的CEO后，海得拉巴公學還特意為其舉辦了一場慶祝集會，以此來給在校的學子們樹立榜樣。

校友的人生有圈子的輔助，而圈子又靠校友的成功獲得凝聚力。

正如海得拉巴公學的校友會主席所言：

我們有一個強大的校友社區(qū)，如果一個校友尋求幫助，他/她將獲得優(yōu)先于其他人的待遇。

這種校友圈子文化，不僅限于海得拉巴公學，而且廣泛存在于像印度理工學院（IIT）、印度管理學院（IIM）等各大名校中：

在美國硅谷，印度裔的工程師們以校友會為基底，創(chuàng)建了與「Paypal幫」類似的「IIT幫」，互相進行資源的置換；

印度最大電商 Flipkart的創(chuàng)始人在開始做天使投資后，幾乎只給由IIT或IIM學生所主導的創(chuàng)業(yè)項目投錢。

而同一所學校出身，只是印度精英們「入侵」美國職場的第一步。

要想再向上爬，就要靠在印度裔之間約定俗成的「導師制」起作用了。

這種導師制，也被印裔圈稱為「薪火相傳」。

所謂的「導師制」，說白了就是：

印度裔高管有義務通過自己的教學和幫助，將更多與自己血脈相同的后輩提攜進公司的管理層。

首先，那些新入職的印度裔員工，會通過「校友會」「打板球」「排燈節(jié)」等活動或團體，打破歐美大公司上下級的階層壁壘。

從文化或出身上，與高層的印度裔上級建立職場之外的聯(lián)系。

而一旦了有看好的后輩，印度裔的高層就會開始運作他們的晉升，給他們機會向高管講PPT，向CEO做匯報，讓他們在領導層那里反復刷臉。

在相關書籍的描述里，這種導師的輔導甚至可以精細到教后輩如何在會議上「禮貌插嘴」，如何向上管理進行略帶夸大的「自我推銷」。

進入到晉升和跳槽的關鍵階段，印度的「導師們」則更是會發(fā)動人脈主動給下屬背書，確保他們能抵達心儀的崗位。

根據(jù)考夫曼基金會的數(shù)據(jù)，在2006年～2012年，全美國由移民所建立的科技創(chuàng)新公司里，有33.2%屬于印度裔團隊——而支撐著他們的，則是那些已經(jīng)在這個國家站穩(wěn)腳跟的「導師們」。

一開始，導師制在印度裔群體里還屬于一種心照不宣的抱團。

后來，硅谷知名的印度裔「風投教父」堪瓦爾·瑞克里索性在1995年創(chuàng)立了一個名叫TiE的組織，致力于將這種他稱為「薪火相傳」的模式制度化。

在TiE里，成功的印度裔企業(yè)家不僅要繳納每年1500美元到2000美元的會員費，還要承諾會盡己所能去輔導幾名剛?cè)霑睦相l(xiāng)，給他們未來的職業(yè)發(fā)展保駕護航。

而在最近兩年，這種印度式的抱團，在美國甚至有一種從商界轉(zhuǎn)向政界的趨勢。

在如今的華盛頓，一個以印度咖喱餃為昵稱，由數(shù)名印度裔政客所組成的「薩摩薩核心小組」，正在利用他們的影響力推動與簽證有關的法案——

以此來保證他們的同族，不會被日漸收緊的移民政策拒之門外。

該小組還效仿商界的TiE，搞了一個名叫「Impact」的基金會。

在2024年的大選周期里，該基金會宣布要怒砸1000萬美元，支持和培養(yǎng)更多印度裔的政治新人，給他們提供從演講籌款到政客著裝的「全套教學」。

不過，雖然印度人的這套「傳幫帶」，讓他們在歐美的職場甚至政壇上屢創(chuàng)輝煌，但這種過度抱團、相對排外的文化氛圍，也讓很多歐美的職員感到不爽：

明明是在自己的國家上班，可當印度裔的同事們都在討論板球比賽時，卻總覺得自己才是那個局外人。

而更重要的是，印度的這套「職場傳承學」其實相對務虛。

比做出實際成績更重要的，是如何優(yōu)雅地展示已有的業(yè)績。

在REDDIT上，有不少老美都在抱怨，說自己的印度裔同事雖然來自IIT，IIM這樣的名校，但一做起事兒，就讓他們對名校光環(huán)祛魅了。

而Medium發(fā)布的一篇文章則批評得更加直白：

印度經(jīng)理人憑借流利的英語和西方思維方式脫穎而出，但個人魅力、自信和高效的表達能力輕易掩蓋了平庸的業(yè)績......虛張聲勢已成為一種藝術，但這并非長久之計。

這一套，在上行周期倒是跑得通。

可一旦進入轉(zhuǎn)型期，需要拿出真本事時，就顯得捉襟見肘。

所以在這兩年，關于印度裔高管們的消息是割裂的。

一方面，新的印度裔職場精英越爬越高；另一方面，則是老印度裔商界高管被批量裁員。

據(jù)不完全統(tǒng)計，去年美國至少有190名身居管理層的印度裔，因為各種原因被老東家辭退。

星巴克的CEO納拉辛漢，上任不到2年就因為業(yè)績不佳，而被董事會撤換；

谷歌的副總拉加萬，則因為在AI的大混戰(zhàn)中決策遲鈍，很快被調(diào)離了核心崗位；

而馬斯克也在接管了X后，裁撤了一大堆他認為「不做事兒」的印裔員工， 并在新組建的xAI公司中換上了大量華人面孔。

誠然，印度的精英教育模式，確實讓他們與歐美職場的相性更合，而導師制的抱團與運作，則能讓優(yōu)秀的年輕人快速晉升。但歸根到底，如今的硅谷和商界，比起能說會道的大管家，更需要果決專注的執(zhí)行者。

我們已經(jīng)來到了一個變革的時代。

想要繼續(xù)稱霸歐美職場，印度裔精英不止要能描摹愿景，還需要有真本事可以讓愿景落地。

本文轉(zhuǎn)載自鳳凰WEEKLY（ID：phoenixweekly）。作者：凱斯。關注鳳凰WEEKLY，做市井中最有深度的靈魂。麥子熟了經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。