貝殼 “造房” 第二年：給房地產多一點確定性

做行業的好伙伴，堅定輕資產模式。

文丨龔方毅

一年多前，貝殼旗下 “貝好家” 連續在成都、上海拿地時，行業內的疑問多過期待：在市場調整周期里，一家擅長輕資產運營的互聯網平臺下場做房地產開發，雖然是為其 C2M 理念 “打樣”，卻仍算得上一次冒險的逆行。

這段實踐如今有了初步結果。據公開數據，在成都 2000 萬以上總價段住宅（含別墅）中，去年 11 月下旬開盤的貝宸 S1 在一個月內網簽 20 套，列 2025 年全市累計網簽榜第二；而在兩千公里外的上海，貝好家另一個自操盤項目貝漣 C1 早近一個月首開，次月網簽面積、網簽套數均位列上海全市新房第三名。

在房地產行業，時間曾經是最大的成本。高周轉時代，開發商們信奉 “456” 法則——拿地后 4 個月開盤，5 個月項目回本，6 個月投下一項目。速度就是杠桿、就是利潤。但在成都金融城，貝殼剛剛開盤的豪宅項目貝宸 S1，從 2024 年 9 月拿地到 2025 年 11 月正式亮相，花了整整 14 個月，在高周轉時代夠一家房企把房子蓋好然后賣他個兩輪。

這不是貝好家效率低或者不懂行。作為貝好家 C2M 理念落地的首個自操盤 “樣板項目”，貝殼集團副董事長、貝好家 CEO 徐萬剛（花名：阿甘）給團隊定下了一個在地產界聽起來頗為奢侈的原則：“品質＞工期＞成本”。

最終，貝宸 S1 項目以每平米 2.73 萬元的地價和超過每平方米 3 萬元的建造成本，卻近乎貼著成本線以每平方米約 6 萬元銷售。

這大概因為，項目更大意義在于驗證 C2M 全鏈條能力，并長期作為產品 “樣板樓” 來獲得開發商的認可，而不是賣出了多少億貨值、多快回款——所以貝好家在這個項目應用了大量新材料、新工藝，并在建筑、景觀、精裝、會所等各方面設計都引入客戶意見作為重要參考，未來這些打樣探索都能夠復用。

歸根結底，貝好家雖然證明了自己可以開發出好產品，但并不想做一個 “新的開發商”，商業模式是給其他開發商提供解決方案。

期間，貝好家同時在全國多個城市落地 C2M 模式合作項目，提供產品定位方案。在推進項目的過程中，貝好家也意識到僅有 C 端的數據洞察是不夠的，如果缺乏對設計、建造、品控等環節的掌控，房子很可能變不成預期的那樣子。基于這樣的判斷，貝好家在 2025 年底的開放日上宣布，要將 C2M 服務從 “產品定位” 擴成 “全鏈”，覆蓋定位、設計、品控、營銷等環節。

今天外界很少再去糾結貝殼 “會不會變成開發商”，取而代之的是這套聲稱能精準匹配供需的系統如何運轉、以及能給今天已經進入微利時代的房地產帶來什么。

“以客戶為中心” 如何落地—— 108 個故事里的細節

過去幾十年，中國房地產市場主要解決 “有沒有” 的問題，那時候房子還是金融產品，誰能拿到錢和地，誰就是贏家?，F在，行業轉向解決 “好不好” 的問題，購房者變得極度挑剔，市場的主要矛盾從 “怎么賣” 變成了 “賣什么”。

2024 年 9 月 20 日，在貝好家以 10.76 億元總價、27300 元 /㎡ 的樓面價拿下成都錦江區金融城三期 H12 地塊后，外界充滿了疑惑。

舊的邏輯失效、新的邏輯還在探索。貝殼雖然擁有海量的客戶數據 —— 連接了國內主要城市大部分購房意向客戶，擁有海量的房屋、客源和交易行為數據 —— 但這些數據在傳統的開發鏈條中是斷裂的，無法直接傳導至供給側；更關鍵的是，行業仍然存疑： 通過大數據的 C2M 模式，是否真能減少開發中的不確定性。

為了證明這套 C2M 邏輯跑得通，貝好家必須自己下場。徐萬剛告訴我們，貝好家堅持輕資產服務平臺模式定位，但在推進過程中發現，如果沒有具體樣板和實操驗證，與開發商建立信任的難度比較大，通過自主操盤，貝好家可以在項目里完整驗證 C2M 理念，并系統鍛煉在項目流程、工程規劃、成本控制等方面的能力，打造 “樣板間” 來樹立品牌效應。

在成都貝宸 S1 的設計階段，就發生過不少 “數據與經驗” 的沖突。例如，中國大部分地區住宅講究南北通透，一些傳統豪宅開發甚至在此基礎上還要求南北正軸，以保證采光和符合風水。但貝好家的客研團隊在對高凈值客戶進行深度調研后發現，在全國省會城市中日照最少的成都，調研中超過 70% 的客戶認為 “極致的景觀視野” 比 “正南朝向” 更重要。

貝宸 S1 意境創想圖

貝好家產品總設計師、龍湖集團研發部前總經理郭旌曾向我們介紹過，貝好家深訪時會很具體地詢問受訪者家庭結構、生活習慣、居住體驗、誰住哪個房間等，從得到的答案中形成課題，并隨著行業的發展、客戶需求的變化、中國的經濟發展情況、產業結構的變化不斷修正。

最終，貝好家選擇了相信數據。這堪稱一場冒險。項目團隊打破了傳統坐北朝南的慣例，通過數字模型模擬，以 5 度為單位不斷旋轉建筑角度，最終做出了 30 度、40 度、50 度的非正交布局。這個有點 “叛逆” 的設計，保證了每一戶的主視野都能直面金融城的雙子塔地標景觀。

徐萬剛在成都對媒體說：“我們所展示的東西都必須是交付的……不是為了包裝銷售，而是客戶實實在在能獲得的東西。” 這句話聽起來像一句口號，但那些基于數據的創新，貝宸 S1 甚至總結出了 108 個 “小故事”，從為了不彎腰而將洗衣機位抬高 67 公分，到改善地庫行車轉彎半徑，再到甚至是一個泡腳盆：項目團隊提到他們在深訪里發現受訪人 “泡腳頻率高于洗澡”，于是專門開模在次臥老人房里做了個固定泡腳池，在主臥也專門設置了智能泡腳桶的上下水點位。

項目團隊也摒棄了豪華卻閑置的 “大會所” 思路，根據 108 戶的小社區規模，僅設置業主真正常用的洽談區、健身房、棋牌室等功能，并提供高端私享服務——“客戶愿意長期用的地方多花錢，用不上的堅決不做”。

如果成都貝宸 S1 驗證的是 C2M 是否在豪宅紅海市場，依靠極致的產品來樹立起一個長期標桿，上海貝漣 C1 則在剛需市場驗證產品的更多可能性，包括通過數據洞察能否挖掘出被競品忽視的需求。

上海項目位于市郊奉賢區，地塊附近生活、商業配套日漸完善，競爭也激烈。為此，貝漣 C1 面向奉賢區數百組家庭做深度調研，并通過線上社區吸引潛在客戶對樓棟排布、戶型方案、架空層設計投票討論，部分建議會直接落地到產品里，如綠化連廊、“開敞式” 架空層及屋頂菜園等設計。

項目最小戶型是 97 平方米，當時奉賢沒有開發商做 105 平方米以下的產品。但貝好家說，他們從潛在客戶數量、換房鏈條數據、次新二手房交易里看到 85—105 平方米有規模，于是做了 97 平方米戶型；首開時，客戶選擇的套型配比和最初設計 “非常一致”。

“可變戶型” 是貝好家參與開發項目的 “好產品” 標簽之一，在貝好家提供產品定位、定價策略的長安華曦府項目里得到初步驗證。其核心賣點是通過加裝、拆除裝配式隔墻等非破壞式方式，把交付時兩房或者三房加或者減一間房，以支持不同生活周期的需求。貝漣 C1 項目里的 97、118 和 139 平方米戶型均可變戶型。

考慮到剛需客群對價格和房屋細節的敏感性，項目團隊決定 “分戶定價”，按 5 大類、44 個小因素定價，朝向、視野的差異最終都會體現在房價上，給住戶更透明的選擇。

打通全鏈能力后，堅定回歸輕資產模式

貝殼創始人左暉曾說他不太喜歡做容易的事情，因為商業上的事情，其實是沒有什么捷徑可言的，走得快的企業，最終都是要補短板，“我們的信仰就是 ‘慢就是快’，慢點兒可能會更快”。這是貝殼習慣的方式。

根據貝好家去年 7 月的規劃，他們的主要業務模式是以大數據支撐的 C2M 產品解決方案（包含產品定位、產品設計兩部分），外加營銷服務和資金服務，實際合作中貝好家可以輸出 “1+2”，也可以根據合作方的業務需求提供某兩個模塊的組合。C2M 產品解決方案是核心價值，資金和營銷是整體解決方案的一部分。

最近一年里，隨著其更多合作項目的落地，貝好家取消了解決方案中的資金服務部分，實際也大幅減少了資金支出。同時，經過成都、上海兩大項目的試煉，貝好家已經建立起覆蓋拿地研策、產品定位、規劃設計、工程品控、渠道營銷的完整開發能力。徐萬剛透露，他們在貝宸 S1 上和客戶的互動次數、頻率以及投入的人力物力，比傳統開發模式下高出一個甚至兩個數量級。

“哪怕每一項只改進 1%，疊加起來也能讓客戶體驗翻番?！?徐萬剛說。這一系列用戶細節創新最終匯聚成了貝好家的產品觀——“住得好 > 賣得好”、“客戶需求 > 開發經驗”。

成都貝宸 S1、上海貝漣 C1 兩個自主操盤項目的亮相，讓一些人好奇，貝好家是否就此轉身成為一家新銳開發商。答案是否定的。貝殼管理層在 2025 年 8 月中期業績會上即明確表示，除這兩個樣板項目，貝好家未來不會再自操盤拿地開發，也不會充當資金融通的平臺。

不繼續全資自主操盤有幾方面原因。首先，之所以做這兩個項目，就是為了打造樣板，增加開發商的信任，而不是賺取開發投資收益。這個目標如今已經基本實現。其次，自主操盤節奏慢、占用資金重，實際不利于業務規模的快速拓展。在徐萬剛的預期里，貝好家通過輕資產模式可以發揮核心能力，同時服務多個項目，撬動行業更大范圍的產品升級。

截至 2025 年 11 月，貝好家已在北京、上海、廣州、杭州、南京、成都等地落地了 17 個合作項目，合作模式、伙伴屬性各有不同。既有中海地產、招商蛇口、中國電建地產、越秀地產、中國金茂等一線房企，也包括綠城中國、濱江集團、興耀地產、新興地產等區域名企，甚至一些城市城投、城建公司，以及代建管理公司也在與貝好家洽談。

為了在不控盤的前提下，也能盡量讓輸出的方案不走樣，貝好家的策略是盡早介入，往往在土地獲取甚至拍地決策前，就與開發商深入研討項目定位，通過數據模型評估地塊價值、客戶匹配度和產品可行性，為合作伙伴提供拿地研判支持。一旦項目啟動，貝好家則可以提供 “C2 定位、C2 設計、C2 品控、C2 營銷” 覆蓋前端到后端的四大模塊服務，合作方可以選擇需要的選項。

貝好家推出 C2M 全鏈解決方案

貝好家 C2M 創新中心總經理武斌接受《晚點 LatePost》在內的機構訪談時說，今天房子難賣的背后，很多是產品問題、不完全是銷售的問題。過去房產交投熱絡、“買到就是賺到” 的階段，消費者買房更多還是一個 “上車” 的邏輯，希望能盡早有一套屬于自己的住房，對于居住本身是次要的。但是在今天這樣一個新的周期里面，大家開始更關注自己的居住體驗和場景。

“我們認為我們是既能夠做到更懂廣義的客戶，也能夠在真正實打實的客戶上做一些校驗，這一定程度上就是 C2M 能夠去成立的基礎?！?武斌說。

他和團隊建立了三個維度的過程觀測指標，來驗證 C2M 模式的有效性。首先是客群與產品結構的匹配度，這直接體現在 “套型配比” 的準確性上（例如大戶型與小戶型的比例），如果模型建議的套型配比是合理的，那么不同戶型的去化周期應當是均衡的，反之會拉長整體銷售周期，增加營銷成本。

其次是利用模型定義出一組 “價格與流速” 的關系曲線，開發商可以根據自身的經營策略追求高周轉回款或者高溢價利潤，貝好家會計算出大致的銷售速度。第三點是驗證客戶的對項目的哪些價值標簽最敏感。在拿地前，貝好家通過觸達驗證出的 “打動點”（如某個特定的景觀或功能），在實際銷售中是否真的成為了客戶下單的理由。

在最近的一年多來，貝好家落地了十幾個多種模式的項目，已經有不少貝好家提供 C2M 服務的合作項目取得超預期的銷售表現。貝好家與中國電建地產合作的北京長安華曦府項目五個月內實現五次開盤全部售罄，累計銷售額突破 20.34 億元；與招商蛇口在長沙合作的項目 “招商序”，貝好家從土地摘牌前即參與定位，幫助項目精準定位剛改改善客群，精確規劃產品套型配比，開盤即去化近九成、奪得長沙當月銷售套數和金額雙第一，隨后雙方還在北京城市副中心合作了朝棠攬閱項目，首開銷售超過 300 套，為 2025 年北京市非限價地塊首開銷量第一名。

對于合作中角色和利益的邊界，貝好家也有清晰的自我定位?！爸袊康禺a領域也許不需要多一家名叫 ‘貝殼’ 的開發商，但需要一個更有客戶視角的 ‘好伙伴’?！?徐萬剛說，在他看來，貝好家的價值在于幫助千億房企乃至更多中小房企提升產品競爭力、減少試錯成本，讓更多樓盤因為有了貝好家的能力而變得更懂客戶、更好賣。

貝殼集團副董事長、貝好家 CEO 徐萬剛

做行業的 “好伙伴”，成為不確定時代的確定性來源

中國房地產行業的坐標系曾經非常簡單。橫軸是 “土地”，縱軸是 “杠桿”。在這個坐標系里，核心能力是搞定錢和拿到地，成功的唯一指標是規模。至于房子本身，某種程度上只是資本流轉的容器。因為供需關系的極度傾斜和財富效應，市場容忍了粗糙的產品、傲慢的定價和千篇一律的設計。

貝殼及其前身鏈家是從這樣的市場里成長起來的，不一樣的是即使在賣房靠忽悠、信息極度不透明的年代，鏈家雇了大量人力全國數樓，要搞清楚每一套房子的門牌號、戶型圖、甚至窗戶朝向。這就是后來著名的 “樓盤字典”，是之后鏈家能夠改造房產交易流程的基石之一。

隨著 “房住不炒” 的深化，供需關系逆轉。一些開發商們發現自己手里握著的舊地圖，已經找不到新大陸。但也有市場還是賣得好甚至賣得貴，比如南京的金基、鄭州的永威、河南的金沙、成都的麓湖等。它們規模不大，業務基本不出省，不追求標準化和高周轉，得以在低負債率的基礎上對景觀、建材、物業等方面做出差異化，靠品質持續獲得客戶。

今天貝殼做貝好家依然多走一步。徐萬剛在一年多時間里，帶隊密集探訪了 18 個城市的 200 多個有代表性的樓盤，和營銷總、城市總、項目總甚至一線銷售交流，了解這批開發商如何設計房子、運營社區。因為考慮到今后提供的解決方案不僅包括好產品還有好服務，貝好家還去了胖東來學習怎么做服務行業。

在成都的交流會上，徐萬剛提到他們推演了貝宸 S1 未來二、三十年的物業費用和人員成本，還提到科技設備過了保修期后的維護費用怎么覆蓋；他甚至舉了物業員工辦公采光、物業專用衛生間距離這種細節，說要讓服務者滿意，才能讓服務持續。

貝殼的強項來自它離交易近、離客戶近。它也反復強調數據和用戶連接。但數據也不是萬能。它更擅長刻畫歷史。武斌的看法是 “我們不敢預測未來，但是我們可以更真實的去刻劃歷史。基于這些歷史的趨勢，也可以給我們的伙伴更好的一些參考”。

能力如何泛化也是挑戰。在兩個樣板項目里，貝好家可以做十幾次、二十多次深訪，靠 “人海戰術” 可以實現。但要在全國幾十個項目中同等強度復制，必須依賴系統。武斌對此有信心，他說貝好家會將判斷 “自動化”，把地鐵、商業、學校、樓層、視野等因素對價格的影響參數化，減少人工輸入的偏差。

華為反復強調 “不造車”，但為了證明鴻蒙座艙和高階智駕系統能力，它通過 “智選車” 模式深度介入產品定義、營銷和渠道，驗證自己的能力，從而吸引更多的車企加入鴻蒙智行的生態、使用華為車 BU 的產品。貝好家的兩次自操盤，本質上也是在做這種 “參考設計”。

在行業都在找捷徑的時候，貝殼習慣選擇去做那些 “難而正確” 的基礎設施。貝好家遵循的也是同樣的邏輯。我們在成都常聽到徐萬剛提到確定性：貝好家的這套模型，哪怕提升 1% 的去化率、減少 1% 的產品決策失誤，對于今天房企來說都是巨大的利潤空間。

商業的進步，往往始于一些人愿意為了一個不確定的未來，去忍受當下確定的繁瑣。在中國，房子承載了太多的意義，它是一個家庭幾代人的財富積累，是孩子上學的門票，是城市生活的安全感來源。貝好家改變不了這個行業的全部積弊，但至少提供了一種新可能。

題圖來源：《點球成金》