萬科裁員1.29萬人

萬科2020年末員工數量140565人，2024年末員工數量127638人，裁員12927人，裁員比例9.2%。

一、 宏觀背景：一場不可逆轉的行業變局

要理解萬科的“裁員”，首先必須將其置于中國房地產行業的歷史性轉折之中。2020年“三道紅線”政策的出臺，標志著行業高杠桿、高周轉、高增長的“黃金時代”徹底落幕。市場需求預期轉變，流動性危機在多家頭部房企中爆發，整個行業從“增量開發”急速轉向“存量經營”時代。

對于萬科這樣以穩健著稱的龍頭而言，危機既是生存壓力，也是主動變革的窗口。公司清楚地認識到，依賴土地增值和快速銷售的模式已難以為繼，必須構建新的生存與發展能力。因此，2020-2024年的人員調整，本質上是一場為適應新時代而進行的系統性、戰略性組織重構，其核心邏輯是“收斂聚焦，戰略換倉”。

二、 戰略核心：從“開發主力軍”到“經營服務生力軍”的重構

這次人員調整絕非簡單的總量“瘦身”，而是伴隨著劇烈結構性調整的“換血”。其戰略意圖清晰體現在兩個方面：

1. 開發體系做“減法”：果斷收縮，提升效能

? 區域合并與組織扁平化：這是人員精簡最直接的動因。萬科將原有的多個區域公司進行合并，例如把廣州與佛山、東莞與惠州、武漢與宜昌等城市公司整合。此舉直接減少了中后臺管理、投資、設計、報建等崗位的重疊設置，目的是降低管理成本、提升決策效率。

? 項目縮減與人員自然汰換：隨著拿地規模和開發速度的放緩，新開工項目減少。許多與項目周期強綁定的崗位（如現場工程師、項目營銷策劃）隨著項目結束而自然減員，且公司嚴格控制新增招聘。財報顯示，房地產開發系統員工人數在2023年一年內就同比減少了14%，其收縮幅度遠大于集團整體員工降幅。

2. 經營服務板塊做“加法”或“穩存量”：鞏固基本盤，培育新引擎

? 物業服務（萬物云）的“壓艙石”作用：萬物云的員工總數在此期間一直穩定在10萬人以上，2024年甚至略超10.2萬人。這部分員工構成了萬科員工總數的絕對主體。他們的穩定，意味著萬科將大量人力資源錨定在了能提供穩定現金流、輕資產運營、與客戶建立長期聯系的賽道上。

? 新興業務的戰略傾斜：在商業開發與運營（印力）、物流倉儲（萬緯）、長租公寓（泊寓）等領域，萬科雖然也強調精益運營，但人員配置是服務于業務拓展的。這些板塊需要的是招商、運營、資產管理和客戶服務等新型專業人才，與傳統開發人員的能力模型截然不同。

三、 調整的深度與影響：一次痛苦但必要的“換操作系統”

這次調整的深刻性，體現在它觸及了組織的深層：

? 組織文化的轉型：過去行業上行期鼓勵的“攻城略地”、“狼性”文化，正在向“精打細算”、“長期主義”和“客戶服務”文化過渡。這對于許多老員工而言，意味著工作方式和價值觀的重塑。

? 人員能力結構的質變：公司減少的是通用型的開發流程執行者，而更注重保留和引進具備資產運營、數字化、客戶服務與產業內容等能力的復合型人才。這相當于在為公司更換“操作系統”。

? 成本與效率的再平衡：通過精簡臃腫的開發體系，萬科顯著降低了在行業下行期的固定人力成本負擔，將寶貴的資源投入到能產生持續收益的經營性業務中，提升了整體組織的“韌性”和“安全邊際”。

四、 在行業中的坐標：一次相對克制的“結構化優化”

將萬科的調整置于行業全景中觀察，其特點更為鮮明：

? 對比同行：在同一時期，部分陷入危機的房企裁員比例高達50%甚至更多，方式多為被動、劇烈的整體收縮。相比之下，萬科約9.2% 的累計降幅是主動管理、前瞻性布局的結果，手段更為有序，且保留了核心業務的戰斗力。

? “換血”而非“失血”：雖然總量減少，但關鍵崗位和未來業務的骨干團隊得到了保護。人員流動更接近于“結構性置換”——開發線人員流出，而經營服務線則在優化中補充新鮮血液。

總結：一部微觀的行業轉型史

總而言之，2020年末至2024年末這四年間，萬科減少的1.3萬名員工，不僅僅是一個成本控制的數字。它是一部濃縮的 “頭部房企穿越周期”的微觀史。

這標志著萬科乃至整個中國房地產行業，告別了依靠人力規模驅動擴張的舊模式，正在艱難但堅決地邁向一個更注重質量、效率、服務和可持續經營的新階段。萬科的這次人員結構調整，是其戰略轉型最直接、最疼痛也最真實的注腳，其最終成敗，將取決于這些“經營服務生力軍”能否真正成長為公司未來的價值支柱。這個過程充滿挑戰，但對于志在活得好、活得久的企業而言，這是一條別無選擇的必由之路。