收購“Manus”也治不好大廠的焦慮癥

但先打一針止痛劑再說

文/林書

編輯/劉宇翔

2025年的最后一天，Meta突然宣布收購Manus。

這家成立僅三年的AI Agent創業公司，總部設在新加坡，由幾位中國創業者創立。它不做基座模型，只專注于Agent層——幫助用戶自動執行復雜任務的通用自主智能體。2025年3月正式發布產品，8個月內便實現了1.25億美元的年化收入。

有報道稱，扎克伯格開價20億美元，據說Manus創始人肖弘開價多少，他就給多少，幾乎是”閃電成交”。

這一交易在創投圈引發陣陣漣漪，以至于元旦假期，多家VC 加班研究自家投資組合里是否也有可被大廠收購的AI Agent創業公司。

Meta為什么這么著急高溢價收購Manus，因為它太焦慮，太需要一個能用的Agent，一個能打的團隊。

同理，國內的科技大廠未必就不想也收一個“Manus”，如果過去嫌太貴，那么現在有了Meta打樣，價碼自然可以往上抬。

AI Agent創業者、VC 能不激動嗎？

但收購消息公布后，Meta股價連續兩個交易日下跌，說明資本市場并不認為這樁交易能來Meta帶來多少改變。

畢竟，過去太多類似的交易被證明僅僅是針“止痛藥”，不能治病。

01

Meta又又“吃藥”了

在扎克伯克眼里，花20 億美元緩解焦慮并不貴。

2025年4月5日，Meta曾滿懷信心地發布了第四代大模型Llama 4系列——最高參數量達到驚人的2萬億，模型發布后，一度沖上Chatbot Arena排行榜第二，僅次于Google的Gemini Pro 2.5。

然而，高光時刻僅僅維持了72小時。

當社區開發者真正開始上手測試，問題便如潮水般涌來。多個獨立評測顯示，Llama 4在實際任務中的表現與排行榜成績嚴重不符；更有開發者質疑Meta是否針對特定基準測試進行了"特調優化"。一時間，"Llama 4翻車”的討論甚囂塵上，"開源領袖難保"的標題，頻繁出現在科技媒體的頭版。

這一跤摔得夠狠。在Llama 4之后，Meta再也沒能拿出一款真正服眾的基座模型。反觀競爭對手：Anthropic的Claude系列持續迭代，在代碼與推理任務上口碑極佳；Google的Gemini憑借多模態能力和超長上下文處理一騎絕塵；OpenAI的GPT系列雖然更新節奏放緩，但在Agent能力上不斷突破——Deep Research和Operator兩款智能體產品的發布，讓"AI代理"的想象空間被實實在在地落地了。

而Meta呢？扎克伯格吹了整整兩年的"個人超級智能助手"愿景，至今仍停留在PPT階段。問題的根源很清楚：Agent能力差了那關鍵的一口氣。沒有足夠強大的底層模型做支撐，再宏偉的產品敘事也只是空中樓閣。

于是，扎克伯格開始了瘋狂的"補課"行動。

2025年6月，扎克伯格祭出大手筆：143億美元戰略投資Scale AI，并把其28歲的創始人Alexandr Wang挖來擔任首席AI官。半年后，這筆交易的后遺癥開始發作，Wang與扎克伯格摩擦不斷，核心高管陸續跑路，連圖靈獎巨頭楊立昆也宣布離職?；ù箦X買來的人用不好，原來的人也留不住。

就是在這樣的背景下，Meta動了收購Manus的心思。

從商業模式來看，Meta的收入來源高度單一，絕大部分來自廣告。而傳統廣告模式，在AI的沖擊下正變得岌岌可危。一個直觀的例子是：當用戶開始習慣向AI Agent提問后，用戶的注意力不再被"曝光-點擊-轉化"的漏斗所捕獲，而是被Agent的推薦邏輯所主導。這意味著，誰掌握了Agent入口，誰就掌握了用戶意圖的最終解釋權——而這正是廣告模式的命門。

這就是Meta焦慮的真正根源：模型能力落后，產品敘事無法落地，而收入結構又沒有給試錯留出足夠的緩沖空間。

同樣，雖然Manus實現了1.25億美元的年化收入，但自身不研發底層大模型，其產品體驗高度依賴調用Anthropic的Claude等第三方模型API，這帶來了巨大的可變成本和供應鏈風險。

如果繼續獨立運營，一方面要面對OpenAI、Google等巨頭自建Agent能力的競爭壓力；另一方面，地緣博弈的不確定性，始終是懸在頭頂的達摩克利斯之劍，作為一家創始團隊和早期研發都在中國的公司，即便將總部遷至新加坡、清退中國業務和資本，但要獲得美國市場的完全信任和接納還是異常艱難。

但Manus一開始就采取了徹底決絕的“搬家”措施，就是奔著滿足像Meta這樣的美國科技巨頭的并購審查要求而去的。

在Manus的產品剛剛在全球范圍內引發熱潮、年度經常性收入突破1億美元、處于估值高點時，果斷選擇與Meta聯姻，實現了商業價值的最大化，也證明了肖弘及其團隊對時機有著精準的把握。

此時被收購，堪稱一次“功成身退”。

對于肖弘和核心團隊而言，不但實現了財富自由，也進入Meta體系，Manus的產品將有機會深度集成到Meta旗下如Facebook、Instagram、WhatsApp等每日有數十億用戶活躍的平臺中。更重要的是，Meta主導的Llama開源大模型生態，為Manus提供了穩定、可控且低成本的底層技術支撐。

這種各取所需的設想，很美好，但未來真的會一帆風順嗎？

02

中美大廠的"同病異癥"

在科技行業的博弈中，人們見過太多"大魚吃小魚"的戲碼。

從雅虎豪擲十億美金收購Broadcast，到微軟以262億美元吞下LinkedIn，每一筆巨額收購背后，都藏著某種難以言說的焦慮，——每一筆重磅交易的背后，都交織著對技術演進的預判、對生態話語權的爭奪，以及對自身能力邊界的重構—— 既是為了規避“技術代差” 帶來的生存風險，更是為了在不確定的變革中，鎖定未來十年的核心增長曲線。

但無法否認的是，并不是每一場收購，都能迎來圓滿的結局。

但2025年末Meta收購Manus這一幕，著實讓人有些唏噓——當扎克伯格以超過20億美元的價格，僅用十余天就敲定了這筆交易，但眾人分明嗅到了一種久違的味道：恐慌。

這不是一場深思熟慮的戰略布局，而更像是掩蓋失利的止痛藥。

如果把視野拉寬，你會發現"焦慮"并非Meta的專利。太平洋兩岸的科技巨頭們，幾乎都在經歷同樣的困惑：AI時代來得太快，底層能力建設跟不上產品化需求，于是紛紛祭出"買人、買團隊、買時間"的法寶。

但有意思的是，同樣是焦慮，不同公司的癥狀表現卻大相徑庭。這種"同病異癥"的對比，或許能幫我們看清他們是否找準了癥結。

從騰訊、阿里、字節這三家巨頭的表現來看，騰訊集中在一個字：守。月活13億的微信是騰訊的命脈，但這個超級入口內置的混元助手使用率還未達到預期，元寶App的DAU也有待提升。所以，2025年12月，騰訊高價從OpenAI挖來27歲的姚順雨擔任首席AI科學家，同時整合分散的大模型研發力量，即以"花大錢買人才、用組織調整搶時間"，集中力量謀求突破。

阿里面臨的是兩線作戰：B端，阿里云份額被火山引擎覬覦；C端，AI應用存在感一度偏弱。2025年11月，阿里密集推出千問和靈光兩款App，雙雙殺入App Store免費榜前六。但與騰訊、Meta不同的是，阿里沒有大規模外部挖人，而是選擇"內部封閉研發+投資初創"的組合拳，可控性更強。

字節表面上是這場混戰中最從容的玩家：豆包DAU破億，火山引擎拿下春晚獨家AI云合作，日均處理50萬億token。2025年初，字節也挖來了谷歌DeepMind副總裁吳永輝，但它沒有把全部賭注壓在一個人身上，而是讓吳永輝專注長期基礎研究，應用層和模型層各有獨立團隊并行推進。

但如果深入一層，其實這三者中，與Meta最為相似的，莫過于字節，因為二者的命脈，其實都是流量和廣告。

這一點上，字節和Meta幾乎是同一物種。

然而，在三巨頭中，字節恰恰是最清醒的那一個。它沒有陷入"大模型競賽"的執念，而是把主要精力放在模型能力的產品化變現上；它也沒有追求全棧自研，而是老老實實地在分發渠道上積累優勢。TikTok+抖音+豆包的組合，讓字節在"AI能力如何觸達用戶"這個關鍵環節上，比任何競爭對手都更有先發優勢。

反觀Meta，問題恰恰是把順序搞反了：先高調畫餅，再發現模型能力跟不上；先花大錢買人，再發現整合不起來。這種"先畫餅再補課"的打法，在技術迭代高度不確定的AI時代，幾乎注定要碰壁。

03

收購，真能治愈焦慮癥嗎？

寫到這里，一個更本質的問題浮出水面：對于大廠來說，收購真的能解決問題嗎？

歷史上最成功的AI收購案例，無疑是Google在2014年以約5億美元收購DeepMind。這筆交易之所以成功，有幾個關鍵因素：Google給予DeepMind高度自治權，讓Demis Hassabis團隊保持獨立運作；Google提供了長期、穩定的資源投入，沒有急于追求短期商業回報；雙方在技術理念上存在共識，都相信"通用人工智能"的長期愿景。

十年后的今天，DeepMind已經成為全球最頂尖的AI研究機構之一。AlphaFold對蛋白質結構預測的突破，為Google贏得了難以估量的科學聲譽和技術儲備。

但更多的AI收購案例，結局并不美好。

微軟2007年以63億美元收購數字廣告公司aQuantive，試圖在AI驅動的精準營銷領域對抗Google，五年后確認62億美元資產減值，幾乎血本無歸。

蘋果多年來悄悄收購了Emotient、Turi、Tuplejump等十余家AI初創公司，但這些團隊并入蘋果后幾乎銷聲匿跡，Siri的智能化進展反而被ChatGPT們遠遠甩開。

Meta目前的困境，幾乎是這一模式的教科書案例。

Alexandr Wang帶著光環入場，卻很快發現自己處處掣肘。扎克伯格是出了名的控制欲強的創始人——從產品細節到戰略方向，甚至連椅子的位置，他都要親自拍板。結果是：跟隨Wang來的高管陸續跑路，原有的老臣也心生不滿；整個超級智能實驗室在成立半年內已經經歷了四次架構調整，內耗嚴重。

這樣的現狀，不禁讓人疑慮：將來Manus并入Meta后，前景真的會明朗嗎？

或許，真正的解藥不在于"買什么"，而在于怎樣讓能力自己長出來。

不妨看看那些真正把收購"長"成自身能力的案例。

2019年，英偉達以69億美元收購以色列高性能網絡公司Mellanox，這是當時英偉達歷史上最大的一筆收購。但黃仁勛沒有急于"消化"這家公司，而是讓Mellanox的團隊保持相對獨立，繼續專注于他們最擅長的InfiniBand和高速互聯技術。

幾年后，當AI訓練對GPU集群間的通信帶寬提出爆炸性需求時，Mellanox的技術恰好成為英偉達數據中心業務的核心競爭力之一。黃仁勛的策略很清晰：收購是為了"填縫"，把自己版圖中缺失的關鍵能力補上，而不是為了控制一切。被收購的團隊繼續做他們最擅長的事，英偉達則負責把這些能力整合進更大的平臺化戰略中。

同為科技狂人，馬斯克的做法則更加激進。2016年，特斯拉以28億美元收購瀕臨困境的太陽能公司SolarCity（其表兄弟創辦），外界一片嘩然，認為這是馬斯克在"自救"自家親戚創辦的企業。

但馬斯克的真實意圖是：將太陽能發電、儲能電池和電動汽車整合成一個垂直一體化的能源閉環。收購完成后，SolarCity的品牌被逐步淡化，但它的技術能力被深度融入特斯拉的Powerwall和Solar Roof產品線。

2019年，特斯拉又以2.18億美元收購電池技術公司Maxwell，獲得了干電極技術這一關鍵專利，為后來的4680電池研發奠定了基礎。

這兩個案例的共同點在于：收購方有清晰的戰略主線，知道自己缺什么、要什么；被收購方的核心能力得到尊重和發揮空間；整合的目標不是"控制"，而是"共生"。

而現在Meta收購Manus，就像是一個焦慮的富豪，看到別人跑得快，就去買了一雙昂貴的跑鞋。

但他忘了，自己腿部的肌肉（組織能力）已經萎縮了，鞋子再好，穿在無力的腳上，也跑不出世界紀錄。而且因為鞋子太緊，可能還會磨破腳（文化沖突）。

Manus團隊確實擁有頂尖的工程技術實力，但在Meta這塊"板結"的土壤里，它能不能長成參天大樹，真的要打一個巨大的問號。

畢竟，真正的能力，永遠是長出來的，不是買回來的。