穿越價格戰與電商沖擊 馬來西亞家電零售商的21年逆生樣本

過去二十年，馬來西亞家電零售行業幾乎被三種聲音反復定義：價格戰無解、電商不可逆、實體店注定衰退。

面對商業模式的巨變，線下零售商似乎只剩兩條路——要么被迫卷入低價競爭，利潤不斷被壓縮；要么放緩擴張，甚至選擇退場。

然而，在馬來西亞檳城，一家名為祥電器有限公司（以下簡稱“祥電器”）的本土家電零售企業，卻走出了一條與行業主流判斷完全不同的路徑。

從2004年的3家門店到2025年的18家門店，祥電器從未把“最低價”作為競爭核心，卻實現了持續擴張。

祥電器的增長并非來自運氣或僥幸，而是兩代人的接力：第一代打地基，第二代找方向。這才是零售行業真正意義上的“穿越周期”。

第一代：在市場尚未成熟之前，把“信任”變成資產

1976年，陳榮祥在檳城設立第一家電器產品銷售與維修店時，馬來西亞的家電消費尚未全面普及。但他判斷，一個趨勢已經不可逆轉：家電將逐步進入普通家庭，需求只是時間問題。

這一判斷基于三個現實變化：

一是馬來西亞加速電力設施建設，城市電網覆蓋率顯著提升；

二是1982年元旦，馬來西亞全天彩色電視開播，引爆電視消費；

三是松下、YORK及本土品牌 Acson 先后布局空調業務，推動空調普及。

在行業尚未形成規模競爭之前，陳榮祥選擇了一條看似“慢”的路徑——銷售與維修并行、服務優先、依靠熟客口碑。

那個年代沒有營銷模型，也沒有數據系統，增長邏輯極其樸素：把一位顧客服務好，讓他愿意再來，并推薦給親友。在商業文明尚未高度工業化的階段，這種“慢邏輯”反而成為最穩固的護城河。

第一代人打下的，不只是門店數量，而是一套關于服務、責任與信任的底層認知。

第二代：比市場早半步，看見電商的雙刃劍

1982年出生的陳志偉，是陳榮祥的長子。他幾乎在家電、品牌與售后環境中長大。

2004年，從英國大學畢業回國后，他并未直接進入管理層，而是從銷售、倉儲、物流、送裝、采購到行政逐一輪崗。

在他看來，如果不了解每一個崗位如何影響用戶體驗，戰略判斷就會變成空談。

更關鍵的是，他在英國親歷了電商對零售格局的重塑。英國國家統計局數據顯示，2004年英國企業互聯網銷售額達到711億英鎊，同比增長81%；家庭網購銷售額同比增長67.6%。零售業態的變化并非漸進，而是斷層式的。

這段經歷讓他意識到：馬來西亞也會迎來電商浪潮，只是尚未爆發。因此，祥電器的目標不是追趕，而是比別人早一步起跑。

搶的是時間窗口，而不是風口熱度

2005年，當本地多數家電零售商仍處于觀望狀態時，祥電器已經上線第一家網店，正式進入線上銷售。

從2005年至2015年，祥電器完整吃到了早期電商紅利。彼時平臺競爭尚不激烈，線上家電利潤率一度超過20%，線上銷售額占比超過30%，為企業積累了現金流、經驗與用戶認知。

隨著2015年 Lazada 和 Shopee 崛起，平臺抽傭不斷提高、價格戰加劇，利潤空間迅速下降。、

“如今線上賣家電，能維持5%的利潤已算不錯，所以我們縮減線上布局，把重心重新放回實體店?！标愔緜Α恶R來西亞智能家居網》如是說。

這一調整并非退場，也不是對電商的否定，而是一次基于成本結構和長期回報的理性選擇。

實體零售真正的對手，從來不是線上

許多實體家電零售商形成的共識是：線上價格更低，實體店只能跟著降價，否則難以生存。

祥電器的判斷恰恰相反。

他們認為，實體店的價值不在“價格比較”，而在“被需要的程度”。

在擴張策略上，祥電器刻意避開核心商圈，選擇交通便利、易于停車的社區型位置；在人群選擇上，以馬來人集中區域為主；在選品上，更貼合當地家庭的使用習慣與文化偏好。

在服務層面，祥電器堅持及時配送、免費上門維修，并主動回收舊家電。尤其是“跨界”服務深得用戶青睞——即便用戶在其他實體店購買產品，只要有需求，通過電話聯系，祥電器仍會上門服務或回收舊機。

（祥電器第二代接班人 陳志偉）

“上門服務確實增加成本，但每一次上門，都是獲客機會，也是下一次交易的入口。別人靠價格換一次交易，我們靠服務維系長期關系?！痹诤汀恶R來西亞智能家居網》交流時，陳志偉說，服務是連接用戶的真正紐帶。

當實體零售開始用數據理解用戶

陳志偉很早就意識到，未來零售競爭的核心不在單次交易，而在用戶生命周期。

2007年，祥電器建立了 CRM、呼叫中心與售后管理系統的三合一平臺，實現安裝后統一回訪、用戶需求快速匹配至最近服務團隊、維修記錄與養護周期可追溯，非本店購買產品亦可享受回收與維修服務。

這一系統的價值不在“技術先進”，而在于讓服務可以被持續復制和放大。

數據顯示，目前祥電器老客戶貢獻營收超過30%，復購客戶占比超過50%。數據化運營提升的不只是效率，更讓服務更穩定、更可持續，并通過服務實現商業變現，為線下實體擴張提供長期支撐。

穿越周期的真正能力

回顧近半個世紀的發展，祥電器并非每一步都踩在風口上，但在關鍵節點，它始終做出了與主流不同、卻更長期有效的選擇。

1976—1990年：資源能力時代——有貨即有市場；

1990—2000年：經營能力時代——競爭開始加?。?/p>

2000—2010年：效率能力時代——渠道碎片化、價格戰常態化；

2010年至今：服務與數據能力時代——服務驅動增長、技術反哺用戶。

家電實體店并非沒有未來，而是傳統邏輯正在失效。祥電器的實踐表明，實體零售的核心不在產品，而在服務。將服務具象化、產品化、人性化，再通過數據反哺用戶，才能形成真正的自我造血能力。

陳志偉仍有擴張計劃，但擴張邏輯并非資本推動規模，而是“服務 + 數據 + 老客戶”。

當行業仍在價格賽道內耗時，祥電器已在服務賽道上持續奔跑，創造了21年的穩健增長樣本。