人效管理的責(zé)任，HR“不負(fù)也得負(fù)”

這兩年，很多HR在人效指標(biāo)面前，多少都感到過(guò)一種無(wú)力與委屈。

“業(yè)務(wù)是別人的，決策是老板做的，市場(chǎng)環(huán)境也不是我能左右的。為什么最后人效低了，鍋為什么要HR來(lái)背？”

“我又沒(méi)有業(yè)務(wù)的指揮權(quán)，憑什么要對(duì)人效的結(jié)果負(fù)責(zé)？”

這種權(quán)責(zé)不對(duì)等的痛苦，非常真實(shí)。

但在前不久蓋雅人效研究院的一場(chǎng)HR一號(hào)位的閉門(mén)會(huì)上，我們聽(tīng)到了另外一種聲音：

“人效管理的責(zé)任，HR不負(fù)也得負(fù)。”

這句話并非是無(wú)奈的“接盤(pán)”，而是一種極具政治智慧的戰(zhàn)略選擇。

人效管理這件事，為什么HR要勇于“進(jìn)攻”？

龍湖前CHO、首席組織官房晟陶老師多年前有一篇在HR圈廣為流傳的文章：《缺乏“進(jìn)攻性” 是HR上不了臺(tái)階的普遍原因》。文章里反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)觀點(diǎn)：HR需要有“攻擊性”。

什么是HR的“攻擊性”？房晟陶老師曾這么解釋：

• 它絕非對(duì)內(nèi)的人際攻擊或“懟人能力”，而是“對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性”。

• 缺乏攻擊性的HR，往往只想“不輸”，而老板想的是“贏”。

• 真正的攻擊性，是敢于從更廣闊的視野、更大的空間感、更長(zhǎng)的時(shí)間感去定義自己的戰(zhàn)場(chǎng)。

人效，就是這樣一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

很多HR覺(jué)得人效是個(gè)“燙手山芋”，避之不及。但換個(gè)角度看，人效管理既是HR的挑戰(zhàn)，也是確立戰(zhàn)略地位的機(jī)會(huì)。

為什么這么說(shuō)？

長(zhǎng)期以來(lái)，HR很難在戰(zhàn)略桌上擁有話語(yǔ)權(quán)，根本原因在于離“經(jīng)營(yíng)”太遠(yuǎn)。

在老板眼里，業(yè)務(wù)部門(mén)是“賺錢(qián)”的，而HR往往是被視為“成本”的后勤部門(mén)。

而人效管理這件事，則是連接“人”與“錢(qián)”、“組織能力”與“經(jīng)營(yíng)結(jié)果”的重要橋梁。

正如閉門(mén)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，一位嘉賓所言：

“只有當(dāng)HR敢于對(duì)最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果做出承諾，并以此為立場(chǎng)與老板深度對(duì)話，才有底氣申請(qǐng)關(guān)鍵資源的支持。”若HR始終徘徊在核心責(zé)任之外，則無(wú)法在決策層獲得對(duì)等的話語(yǔ)席位，也難以在組織內(nèi)部發(fā)揮影響力。

從經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)視角審視，HR一號(hào)位應(yīng)當(dāng)主動(dòng)承接人效責(zé)任，建立起“不負(fù)也得負(fù)”的擔(dān)當(dāng)意識(shí)。這種主動(dòng)擔(dān)責(zé)的態(tài)度，不僅是職業(yè)操守的體現(xiàn)，更是HR在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中確立戰(zhàn)略地位與話語(yǔ)權(quán)的先決條件。

如何在沒(méi)有直接業(yè)務(wù)指揮權(quán)的情況下，具體落地這種“攻擊性”？

閉門(mén)會(huì)上的HR一號(hào)位們，也給出了三條極具智慧的路徑。

找到盟友，重塑游戲規(guī)則

在中層管理者看來(lái)，人效指標(biāo)往往意味著生存空間的擠壓，甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)務(wù)主管在HR辦公室門(mén)口排隊(duì)“叫苦”、以辭職相要挾的真實(shí)場(chǎng)景。

面對(duì)這種實(shí)打?qū)嵉淖枇Γ琀R如果單打獨(dú)斗，很容易淪為“為了降本而降本”的對(duì)立面。

要破局，首先要跳出“HR單打獨(dú)斗”的思維陷阱，看清業(yè)務(wù)的真相。

以一位嘉賓曾管理的七萬(wàn)人大型制造企業(yè)為例，在極致的業(yè)務(wù)波動(dòng)中，曾創(chuàng)下一天入職數(shù)千人、兩周內(nèi)因產(chǎn)線調(diào)整減員六千人的紀(jì)錄。

試想一下，面對(duì)這種海嘯般的業(yè)務(wù)波動(dòng)，如果人效還只是HR部門(mén)盯著的一個(gè)靜態(tài)指標(biāo)，怎么可能承接得住？

這個(gè)極端的案例也說(shuō)明了：人效管理絕非一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)字，而是一場(chǎng)必須上升至公司戰(zhàn)略高度的生存仗。

在這場(chǎng)仗里，HR憑一己之力是根本打不贏的，必須找到兩個(gè)關(guān)鍵盟友。

第一位盟友是“一號(hào)位”，拿到尚方寶劍。

當(dāng)然，想讓老板為你站臺(tái)，首先要解決“認(rèn)知不對(duì)稱”，建立高度“同頻”。

很多時(shí)候，老板關(guān)注的是利潤(rùn)率、毛利率等宏觀經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而HR的著力點(diǎn)往往是技術(shù)替代、流程重構(gòu)或用工模式優(yōu)化。

這兩者之間并非簡(jiǎn)單的線性正相關(guān)。如果缺乏翻譯，老板很難理解你的工作價(jià)值。

因此，HR需要向老板闡明人效提升的系統(tǒng)邏輯，使老板不僅是在撥付資源，更是從內(nèi)心深度認(rèn)同這一套管理敘事。

只有當(dāng)老板真正認(rèn)同了，HR才有可能拿到人效管理的“第一優(yōu)先級(jí)”因素——老板的背書(shū)。

這不僅意味著資源的撥付，更是一種“不可撤銷的共識(shí)”。實(shí)戰(zhàn)中，成功的HR會(huì)邀請(qǐng)老板親臨人效評(píng)審現(xiàn)場(chǎng)，以老板的經(jīng)營(yíng)直覺(jué)與戰(zhàn)略定力為人效工具的落地來(lái)“撐腰”。

當(dāng)老板向全員傳遞出“人效不是HR的KPI，而是企業(yè)的生存契約”這一信號(hào)時(shí)，所有的算法和流程才會(huì)在業(yè)務(wù)部門(mén)的“一百條理由”面前擁有真正的效力。

第二個(gè)盟友是“中層”，要重塑利益機(jī)制。

單純的行政施壓只會(huì)帶來(lái)反彈，必須構(gòu)建“權(quán)責(zé)對(duì)等、指標(biāo)聯(lián)擔(dān)”的機(jī)制閉環(huán)。

HR要推動(dòng)將人效指標(biāo)深度嵌入事業(yè)部及財(cái)務(wù)部門(mén)的考核體系，將“老板的愿景”轉(zhuǎn)化為“管理團(tuán)隊(duì)的共同契約”。

同時(shí)，善用“數(shù)字化項(xiàng)目”作為抓手。

數(shù)字化工具的最大價(jià)值，其實(shí)是逼迫各事業(yè)部通過(guò)數(shù)據(jù)去審視流程中的不合理。

這種“借事修人”的過(guò)程，能促使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主動(dòng)優(yōu)化管理流程，從而實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)挨刀”到“主動(dòng)進(jìn)化”的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)各級(jí)管理者都背負(fù)了人效指標(biāo)，且有老板站臺(tái)時(shí)，HR就從“對(duì)立面”變成了幫助他們達(dá)成目標(biāo)的“軍師”。

找對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)，從“做減法”到“結(jié)構(gòu)化置換”

很多人覺(jué)得提人效就是“砍人”，就是做減法。這太初級(jí)了。

真正的人效管理，在于“結(jié)構(gòu)化置換”。

正如一位嘉賓所說(shuō)：“人效優(yōu)化并非盲目的全盤(pán)收縮，而是基于業(yè)務(wù)權(quán)重的‘一增一減’動(dòng)態(tài)平衡。”

那么，“減”在哪里？

2026年，人效變革的“第一刀”開(kāi)始指向輔助與職能部門(mén)。這本質(zhì)上是對(duì)前期“系統(tǒng)紅利”的全面兌現(xiàn)。

過(guò)去幾年數(shù)字化系統(tǒng)建好了，管理帶寬釋放了，就必須消除因系統(tǒng)冗余或部門(mén)邊界導(dǎo)致的二次內(nèi)耗。

我們要推動(dòng)輔助部門(mén)從繁雜的“管理支撐”向高價(jià)值的“增值服務(wù)”轉(zhuǎn)型，把那些不再產(chǎn)生價(jià)值的流程和崗位堅(jiān)決減掉。

那么，“增”又在哪里？

在新興增長(zhǎng)點(diǎn)或全球化布局中，進(jìn)行“防御性的投入”。

例如，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型深水區(qū)，IT團(tuán)隊(duì)的規(guī)模可能不降反增，甚至翻倍。但這不僅是增加人手，而是從基礎(chǔ)運(yùn)維向核心開(kāi)發(fā)、應(yīng)用落地的精準(zhǔn)投產(chǎn)。

HR必須具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略拆解能力，確保在極致降本的同時(shí)，不讓?xiě)?zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)因?yàn)槿比硕盃I(yíng)養(yǎng)不良”。

“一增一減”的背后，實(shí)質(zhì)是人效提升是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

要駕馭這樣的系統(tǒng)工程，HR團(tuán)隊(duì)必須先完成從“職能型”向“業(yè)務(wù)型”的進(jìn)化。

例如，某大型制造企業(yè)專門(mén)組建了一支14人的“HRIE特種部隊(duì)”，成員全部具備深厚的業(yè)務(wù)背景。這些“特種兵”不再坐在辦公室里核算數(shù)據(jù)，而是深入產(chǎn)線車(chē)間、理解工藝邏輯、拆解業(yè)務(wù)模型，成為了人效方案能真正落地的堅(jiān)實(shí)保障。

找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，從“雨天補(bǔ)漏”到“天晴修屋頂”

更為長(zhǎng)期可持續(xù)的人效管理，不是危機(jī)時(shí)的裁員，而是繁榮時(shí)的克制。

“真正健康的人效管理，不應(yīng)依賴于危機(jī)降臨時(shí)的‘大刀闊斧’，而應(yīng)在組織業(yè)績(jī)的繁榮期便啟動(dòng)‘天晴修屋頂’的常態(tài)化干預(yù)。”

這就需要建立一條鐵律：人力成本的增長(zhǎng)規(guī)模，必須慢于利潤(rùn)與營(yíng)收的增長(zhǎng)，且增速通常應(yīng)控制在后者的一半以內(nèi)。

例如，當(dāng)業(yè)務(wù)設(shè)定了5%的增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，人力成本預(yù)算的增長(zhǎng)上限應(yīng)被鎖定在2.5%左右。

同時(shí)，我們要追求人效指標(biāo)的“雙重進(jìn)步”：

1.預(yù)算目標(biāo)應(yīng)優(yōu)于歷史水平；

2.實(shí)際達(dá)成又要優(yōu)于預(yù)算目標(biāo)。

這種前瞻性的管理思維，能避免組織在市場(chǎng)下行期陷入毀滅性的經(jīng)濟(jì)性裁員。

有些企業(yè)能創(chuàng)造30年不主動(dòng)裁員的奇跡，本質(zhì)上就是靠這種長(zhǎng)期的管理緊逼，而非臨時(shí)的暴力削減。

HR一號(hào)位的智慧，在于根據(jù)企業(yè)的不同周期，靈活切換這套儀表盤(pán)：

• 在生死存亡期（衰退期），死磕“結(jié)果類指標(biāo)”：如人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)。此時(shí)救急優(yōu)先，必須以生存為第一要義，剛性壓降成本，確保投入產(chǎn)出比。

• 在平穩(wěn)成熟期，深挖“效率類指標(biāo)”：如人均工時(shí)產(chǎn)能、流程轉(zhuǎn)化率。此時(shí)精益優(yōu)先，通過(guò)流程重組和看板管理，幫業(yè)務(wù)看清哪里有“出血點(diǎn)”，向微觀效率要利潤(rùn)。

• 在高速成長(zhǎng)期，布局“效因類指標(biāo)”：如人才密度、人均回報(bào)率。此時(shí)動(dòng)能優(yōu)先，關(guān)注人才密度與創(chuàng)新動(dòng)能。這是組織的體檢表，當(dāng)“效因”充足時(shí)，結(jié)果自然會(huì)顯現(xiàn)。

??“效益-效率-效因”三層人效指標(biāo)體系

2026年，人效管理已進(jìn)入深水區(qū)。

對(duì)于HR一號(hào)位而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是做錯(cuò)，而是什么都不做，任由組織在慣性中平庸下去。

說(shuō)到底，人效管理這副重?fù)?dān)，HR不扛也得扛。

因?yàn)樵诶习逖劾铮荒芙鉀Q核心經(jīng)營(yíng)難題的HR，價(jià)值將無(wú)限趨近于零。

如果你正在承擔(dān)人效管理的責(zé)任，歡迎把這篇推文分享給你的團(tuán)隊(duì)。在蓋雅人效研究院，和眾多HR一號(hào)位一起學(xué)人效。

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