龍湖集團裁員1.57萬人

龍湖集團2021年末員工數量44065人，2024年末員工數量28364人，裁員15701人，裁員比例35.63%。龍湖集團在2021年至2024年間員工數量大幅變化，這不僅是一次簡單的人員縮減，而是一家標桿房企在行業歷史性轉折點上，為求生存與發展而進行的一場深刻的、系統性的自我革命。

一、 宏觀背景：行業邏輯的徹底顛覆

要理解龍湖的舉動，必須首先看清其所在的戰場發生了何等巨變。

2021年下半年開始，中國房地產市場經歷了前所未有的深度調整。長期依賴的“高負債、高杠桿、高周轉”模式驟然失靈。銷售市場急劇降溫，融資渠道近乎凍結，一批頭部房企出現流動性危機。行業的核心任務，從過去的“擴張規模”一夜之間切換為“保障現金流”和“活下去”。

這是一個“黑鐵時代”的開啟。所有房企，無論規模大小、背景如何，都被迫進行一場極限壓力測試。“降本增效” 從一句管理口號，變成了關乎企業生死存亡的生存法則。在此背景下，人力成本作為企業最大、最剛性的運營支出之一，自然成為優化調整的核心對象。據統計，2022年僅57家典型上市房企的員工總數就銳減了超18萬人。因此，龍湖的人員調整，首先是行業系統性風險下的必然反應。

二、 核心動因：從“開發”到“運營”的戰略主動轉身

然而，龍湖的調整并非單純的被動裁員，其深度和徹底性源于一次主動的戰略躍遷。這是理解其人員變動的關鍵邏輯。

龍湖管理層清晰地預判到，房地產的“金融屬性”將極大淡化，“制造業屬性”和“服務業屬性”將增強。因此，公司正式提出了向 “開發、運營、服務” 三大業務板塊協同發展的新模式轉型。其長遠目標是，讓經營性業務（如商場、長租公寓、物業管理等）產生的利潤和現金流，占據公司的主導地位。

這一戰略轉身意味著：

? 能力要求劇變：過去需要大量擅長快速拿地、報建、開發和銷售的人才；未來則需要更多精通商業招商、資產運營、客戶服務與數字化管理的專業人才。

? 組織模式重構：支撐大規模開發的是一種金字塔式、層級眾多的重型組織；而運營和服務業務更需要扁平、敏捷、貼近客戶的高效能組織。

? 資源投入轉向：公司的資本和人力資源，必須從單一的開發賽道，重新配置到多個運營和服務賽道。

因此，減少的近1.57萬人，本質上是 “開發時代”的組織冗余和人員沉淀。這次減員，是為新戰略、新業務“騰籠換鳥”的必要前提。

三、 執行路徑：一場深刻的“組織架構大手術”

戰略的轉型必須通過組織的重構來實現。2022年，隨著年輕一代的管理者陳序平出任CEO，龍湖開啟了一場被內部稱為“減肥增肌”的深度組織變革。這絕非簡單的“砍人頭”，而是一次系統性的“架構手術”。

1. 總部“做輕”：集團總部進行了大幅度的職能整合與精簡，從“管控型總部”向“平臺型總部”轉變，專注于戰略引領、資源協同和風險管控，將大量具體的經營決策權下放。

2. 區域“做精”：將全國數十個地區公司進行大規模合并，例如合并成為7個或更少的大區。這直接減少了大量的中高層管理崗位和重疊的職能部門（如多個區域的財務、人力、設計部門合并為一），實現了管理層的扁平化。

3. 流程“做簡”：通過合并區域、減少審批節點，極大地提升了從決策到執行的效率。以前需要層層上報的事項，現在可能在一個合并后的大區內就能快速解決。

這場手術的直接目的，就是徹底打掉“大公司病”，破除部門墻，降低決策成本，最終實現人均效能的顯著提升。財報數據印證了這一點：在員工總數下降的同時，龍湖的運營性業務收入持續增長，2023年其運營及服務業務收入占比已顯著提升，這正說明了“減員”確實導向了“增效”。

四、 財務表現與人才結構的雙重優化

調整的效果直接體現在財報和人才結構上：

? 成本顯著下降：2022年，龍湖的員工及相關成本同比下降約32%；2023年，該項成本繼續降至54.34億元，同比再降18.65%。這為公司在行業冰河期儲備了至關重要的現金“彈藥”，是其保持財務穩健、維持融資渠道暢通的關鍵之一。

? 人才結構“換血”：優化并非一刀切。公司在縮減傳統開發人員的同時，持續加大對復合型、運營型人才的招募和培養。組織也通過“矢量組織、冠軍組織”等概念，更加強調了一專多能和價值貢獻。留下的團隊更加精干，能力模型更貼合未來。

五、 總結：一次殘酷而必要的進化

綜上所述，龍湖集團2021-2024年的人員大調整，可以概括為 “在行業冬天的逼迫下，為迎接春天而主動進行的一次脫胎換骨”。

? 對行業而言，它是“黑鐵時代”下，房企從“野蠻生長”轉向“精益經營”的典型樣本。它證明，活下來的企業不僅是在財務上保守，更必須在戰略和組織上進行徹底革新。

? 對龍湖自身而言，這是一次痛苦的“刮骨療毒”。用三年時間，以犧牲短期規模和人氣的代價，甩掉了不適應未來發展的“重資產”（人力冗余和組織臃腫），換取了一個更輕盈、更高效、更適配“開發+運營+服務”新航道的肌體。

這1.57萬人的減少，數字背后是一家企業穿越周期的決心、一次戰略轉型的代價，也是整個中國房地產行業告別舊模式、尋找新大陸的深刻印記。它遠不止是“裁員”，而是一次殘酷但必要的組織進化。