西貝的自救之路：員工集體漲薪菜品降價，這場翻身仗究竟誰是贏家

哈嘍，大家好，我是小方，今天這篇，我們主要來看看最近熱搜上的常客——西貝莜面村。從“預制菜”風波到“員工工資條”刷屏，從公開認錯到全線降價，這個餐飲品牌的一舉一動都被放在放大鏡下審視。它仿佛在懸崖邊完成了一次驚險的轉身，但轉身之后，前方的路真的就平坦了嗎？

過去幾個月，西貝幾乎沒離開過公眾視線。先是賈國龍接受采訪，誠懇認錯，甚至說出“做不好就回草原養羊”的話；接著是給全國員工漲薪、發“委屈獎”；然后是元旦期間門店排隊、客流不減的消息。這一連串動作，與其說是公關，不如說是一場高強度的“生存秀”。

有業內人士調侃，別的品牌出事都想著怎么降溫，西貝卻反其道而行，拼命給自己“加熱”。這種策略風險不小，但確實讓“西貝在改變”的印象深入人心。

尤其引人關注的是對員工的投入。最近的話題里，每月到手八九千的收入讓不少人感慨。但這背后是實打實的成本壓力。

賈國龍自己算過賬，學習海底撈模式增加服務互動，人力成本占比可能從30%升到35%。這還沒算上菜品“現做”轉型帶來的影響：過去可能只需簡單加熱的崗位，現在需要更專業的廚師技能，而廚師的薪酬普遍比服務員高出不少。一邊是降價20%的承諾，一邊是節節攀升的成本，這賬怎么算，是個大問題。

賈國龍說西貝客單價降到75元左右，且“長期不會漲回去”。消費者當然歡迎，但結合他之前透露的“平均利潤率不超過5%”來看，這個決定顯得十分大膽。有細心的顧客發現，降價的同時，菜量也在調整。

雖然單價降了，但每克單價的變化未必有那么大。這種“降單價、調規格”的做法在餐飲業并不少見，關鍵在于是否透明，以及消費者最終感受到的“性價比”是否真的提升。

最近有顧客在社交平臺分享，周末帶孩子去西貝，感覺環境和服務更熱鬧了，但結賬時發現人均并沒比之前便宜太多，因為孩子非要點的兒童套餐和新增的互動項目，加起來還是不小的開銷。

這或許點出了西貝的另一條思路：通過創造更多“歡樂”體驗和家庭消費場景，來穩定整體的營收盤面，而不僅僅是依賴單一菜品的毛利。

所有動作中，對兒童餐的堅持是最清晰的。從風波之初，西貝就沒有放棄“家庭歡樂餐廳”這一定位。道理很簡單，它的客群中家庭占比很高，而孩子是家庭消費的決策核心之一。風波中那個“一歲半孩子吃兩歲西藍花”的梗，恰恰打在了這個命門上。所以，西貝后續所有關于食材、制作的整改和宣傳，很大程度上是說給年輕父母聽的。

但信任一旦受損，重建需要加倍努力。最近有媒體探訪供應鏈發現，西貝在宣傳中強調的某些“有機專屬基地”與實際供貨商存在出入。比如宣傳中提到在甘肅有有機西藍花基地，但實際采購卻來自山東的食品公司。盡管供應商可能同樣合規，但這種宣傳與現實之間的細微差距，在追求“絕對安心”的家長眼里，可能會被放大。這提醒西貝，在“真誠”這條路上，還需要更嚴謹、更徹底的透明。

西貝的挑戰，也是很多中高端餐飲品牌的縮影。它想保持“品質”調性，客單價注定無法降到快餐水平；但它又需要足夠的客流和口碑來維持生存。

老鄉雞用一張“所有菜品均為現炒”的公示欄贏得了信任，但其客單價在30元以下，模式難以簡單復制。西貝選擇了一條更復雜的路：降價吸引客流，同時增加服務和體驗附加值來維持利潤空間，并死死抓住“家庭”和“兒童”這個核心場景。

這條路走得通嗎？今年年初的一些市場數據或許能提供側面參考。根據消費市場監測，2025年四季度以來，注重“體驗”和“安全感”的親子餐飲消費恢復速度，明顯快于普通商務宴請。這意味著西貝錨定的方向有市場需求，但競爭也會更激烈。它不僅要和同類餐飲比拼，還要應對越來越多跨界者帶來的“家庭娛樂消費”分流。

西貝的這盤棋下得很大，也很有勇氣。它沒有在風暴中沉默，而是選擇用持續的行動和曝光來重新定義自己。從管理、成本到營銷，它正在嘗試一次全方位的艱難調整。效果已經初步顯現，人氣回來了不少。

但真正的考驗在于，這些改變能否形成一個穩定、可持續的盈利模型，支撐它走向更遠的未來，包括那個曾經提及的IPO夢想。

對于消費者而言，一個愿意聽批評、肯改錯、并持續接受監督的品牌，總是值得給予一些關注和時間。西貝的故事，還遠未到終章。