觀瀾2025 | 余承東不止是“大嘴”

提起余承東，很多人只看到了他的“大嘴”，“遙遙領先”“強得飛起”等詞匯深入人心，并一度認為他就是個會吹牛的營銷狂人。但這恰恰是對余承東的最大誤解，真正讓任正非看重余承東的，不是他的嘴，而是他的抗壓力與執行力。

2025年的余承東，早已超越了“大嘴”的標簽。

他用職務的迭代完成戰略聚焦，用言論的進化定義行業價值，用任正非的“批評”校準發展方向，最終帶領鴻蒙智行以43個月累計交付突破100萬輛的成績，刷新中國新勢力最快百萬輛交付紀錄。

口頭禪的進化

過去一年，余承東那句標志性的口頭禪“遙遙領先”悄然發生了變化，從早期單純的技術炫耀，升級為有數據支撐的價值宣言。比如，鴻蒙智行全年單車成交均價穩定在39萬元左右，遠超寶馬32.2萬元、奔馳32.4萬元、奧迪25.1萬元，首次實現了對BBA豪華品牌均價的全面反超。

在華為內部會議上，任正非曾直言不諱地批評余承東：“不應該講產品什么好，要講我們產品有什么缺點。”這種批評并非否定，而是對華為生存哲學的傳承：在外部制裁仍未解除的背景下，居安思危始終是華為的核心價值觀。

余承東顯然讀懂了這份“批評”背后的深意，并成為“將理念轉化為產品力”的關鍵執行者。在后續產品發布會上，他開始主動提及產品改進空間，坦言“產品像人一樣，不可能做到十全十美”。這種轉變并非妥協，而是理性的戰略克制。

雖然口頭禪不讓說了，但余承東那些直擊行業痛點的金句，依然極具穿透力。比如“按照華為的質量標準，有的車企一臺車都不能發貨”這句話，就直接撕開了新能源汽車行業“重營銷、輕質量”的遮羞布。同時，也越發呼應了華為巨鯨電池2.0“不起火、不爆炸”的安全承諾。

不難看出，鴻蒙智行的“卷”并非價格戰，而是技術縱深。依托華為在感知、決策、算法領域的長期積累，其ADS高階智能駕駛系統不僅在復雜路況下表現穩定，更通過持續迭代的算法和龐大的路測數據，構建起安全和效率的雙重優勢；再通過全新的電子電氣架構、智能車控域，鴻蒙智行實現了硬件能力的軟性定義和全局優化。

近日，隨著問界第100萬輛整車下線，鴻蒙智行2025年年度報告也新鮮出爐：全年累計交付新車58.91萬輛，交付量位列新勢力第2位，僅次于零跑汽車的59.7萬輛，月度交付峰值更是突破8.96萬輛。

要知道，鴻蒙智行百萬輛交付僅用時43個月，較行業平均速度快了近20個月。高速增長背后，是余承東將華為終端業務成功經驗復制到汽車領域的成果——從品牌勢能延續，到渠道能力復用，再到供應鏈高效管理，每一個環節都體現著“華為式效率”。

權力的聚焦

任正非用20年時間把余承東從無線產品總裁扔到歐洲，又從歐洲拉回來管終端，再把他推向智能汽車深水區，最后讓他掌管產品投資評審委員會。每一次崗位調動，都是對余承東的錘煉：能在泥潭打滾的人，才配在舞臺上發光。

在華為汽車業務版圖上，余承東的職務變動勾勒出了一條清晰的戰略進階軌跡。2025年，華為免去余承東華為車BU董事長職務，同時任命其擔任智能終端與智能汽車部件IRB主任。

這一崗位變動看似“收權”，實則是權力的精準聚焦——IRB作為產品投資評審核心機構，直接掌控著智能終端與汽車部件的戰略方向與資源分配，意味著余承東從此前的具體業務操盤，升級為華為汽車生態的頂層設計者。

過去一年，中國汽車行業出現了一道獨特的風景線：八位汽車集團掌門人相繼登門拜訪任正非，而余承東始終是陪同與對接的核心角色。這種高頻次的高層互動，構建起鴻蒙智行生態的核心骨架。

與上汽總裁賈健旭的談判，敲定了尚界品牌的合作，填補了華為在20萬元以下中端市場的空白，首款車型尚界H5僅用15天就完成前期準備，展現了生態協同的高效能。

與奇瑞董事長尹同躍的深度對接，確立了智界品牌的核心地位，解決了此前因質量標準沖突導致的交付受阻問題，尹同躍“意見不一致聽華為”的表態，彰顯了對余承東主導的技術標準的認可。

年末與廣汽集團的戰略合作簽約，標志著余承東“生態布局”的進一步完善。雙方圍繞鴻蒙生態共建、AI前沿技術創新的約定，將華為的軟件能力與廣汽的制造優勢深度融合。

與這些車企高層間的接觸，不再是零和博弈，而是基于共同利益的生態共生——車企獲得了智能化轉型的核心技術，華為通過技術輸出擴大了市場影響力，而余承東正是這場共生游戲規則的制定者之一。

而此時，余承東的身份已不再是單純的華為高管，而是跨企業生態聯盟的協調者。這種角色轉變，為鴻蒙智行“五界三境一望”戰略的全面落地掃清內部障礙。

生態手腕

在余承東的規劃中，“五界”并非簡單的品牌堆砌，而是精準的市場卡位：問界作為銷量支柱，2025年貢獻42萬輛銷量，占總銷量的70%以上；尊界主打超豪華市場，尊界S800連續3個月位居70萬元級以上豪華轎車銷量榜首；尚界主攻中端市場，完成生態下沉覆蓋；享界S9T在9-11月躋身30萬以上新能源中大型轎車銷量TOP1；智界開辟年輕豪華賽道，下半年產能優化后，連續3個月大定破萬輛。

與此同時，“三境一望”則是余承東生態戰略下的另一層布局：“三境”采用聯合開發模式，華為提供技術支持，車企保留更多話語權；“一望”則聚焦高端越野等細分市場，形成差異化競爭。這種“分層運營”的戰略設計，既保證了華為技術的全面輸出，又尊重了車企的制造基因。

如果說技術是鴻蒙智行鋒利的刀刃，那么生態就是其運刀的手腕與戰場，這種“技術+生態”雙輪驅動的殺傷力主要在三方面。

其一，打破零和博弈。不再局限于搶奪市場份額，而是通過“技術+生態”擴展了整個智能出行的價值空間，創造了新需求和新體驗。

其二，構建高競爭壁壘。單一技術或許可以被追趕，但“硬技術+軟生態+跨行業整合能力”構成的復雜系統，卻極難在短期內被復制。

其三，重塑產業分工。鴻蒙智行模式示范了一種新的產業協作范式——科技公司深度賦能，傳統車企專注所長，共同以更快速度、更高水準響應市場。

不得不說，余承東正在重構中國汽車行業的競爭規則——鴻蒙智行的成功，不僅是技術的勝利，更是余承東主導的“生態協同+價值驅動”模式的勝利。2026年，當鴻蒙智行劍指近130萬輛銷量目標時，這位“生態操盤手”的故事，才剛剛進入高潮。