啤酒“悍將”侯孝海空降正大中國，千億農(nóng)牧帝國的轉(zhuǎn)型棋局如何落子？

正大的農(nóng)產(chǎn)品在消費端還處于品牌探索階段，侯孝海的加入或?qū)檎蟮碾u蛋、雞肉等產(chǎn)品打造出像“勇闖天涯”一樣的超級符號。

作者：與霜

來源：食業(yè)家 ID：shiyehome

一則人事變動，攪動了快消與農(nóng)牧兩大行業(yè)的神經(jīng)。

近日，56歲的侯孝海卸任華潤啤酒（控股）有限公司董事會主席，正式入職正大集團，擔任中國區(qū)COO，全面負責中國區(qū)日常經(jīng)營管理工作。

看似突如其來的變化，其實早已埋下伏筆。2025年11月，侯孝海就以正大集團中國區(qū)資深專家顧問身份，出現(xiàn)在第八屆進博會正大展館；次月，他又以顧問身份出現(xiàn)在海南萬寧的正大咖啡園，進一步印證了市場對其職業(yè)動向的猜測。

今年是正大集團成立的第105年，侯孝海加入的是一家年營業(yè)額超2000億元的商業(yè)帝國，他正從熟悉的啤酒江湖，縱身躍入農(nóng)牧食品、零售、金融交錯的深水區(qū)。

市場在問，一家百年跨國巨頭，為何在此時選擇一位啤酒行業(yè)的“外來者”？這位以強悍執(zhí)行力著稱的經(jīng)理人，又將如何在陌生的領域，為正大中國勾勒出新的增長曲線？

百年正大的新考題

侯孝海選擇的新東家，是改革開放后第一家進入中國大陸的外資企業(yè)。47年來，正大集團從最初的飼料生產(chǎn)起家，逐步拓展到覆蓋民生多領域的商業(yè)生態(tài)，見證并參與了中國經(jīng)濟的騰飛。

如今，正大集團在國內(nèi)的業(yè)務版圖龐大而復雜，既有餐桌上雞蛋、豬肉、雞肉等養(yǎng)殖加工，也有直面消費者的7-11、卜蜂蓮花、萬客隆等零售品牌，更涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈前端的飼料生產(chǎn)等板塊。目前，其已在華成立600余家企業(yè)，2024年營收超2000億元，中國區(qū)營收占集團總營收的近三成，中國區(qū)市場是名副其實的戰(zhàn)略核心腹地。

然而時代正在轉(zhuǎn)變，中國消費市場從高速增長進入存量博弈階段，行業(yè)增長速度整體放緩。數(shù)據(jù)顯示，2023-2024年行業(yè)增幅持續(xù)放緩，2024年出現(xiàn)0.2%的小幅下降；2025年1-8月營收恢復2.0%正增長，整體營收均穩(wěn)定在9萬億元左右。

正大集團這種“巨無霸”式的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在增量時代是優(yōu)勢，在今天卻可能面臨挑戰(zhàn)。

其旗下零售品牌卜蜂蓮花，在本土超市崛起與新零售浪潮沖擊下，連年虧損并收縮戰(zhàn)線。據(jù)CCFA統(tǒng)計，卜蜂蓮花的銷售額從2023年的120.3億元降至2024年的90.32億元，門店數(shù)量由2023年的119家縮減到2024年的67家。同時，農(nóng)牧食品等核心板塊面臨著日益激烈的本土化競爭。

為此，正大集團提前布局。在2025年下半年，積極與牧原、中糧、揚翔等龍頭企業(yè)達成戰(zhàn)略合作，深化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同；與華潤萬家、來伊份、鮮風生活等零售品牌聯(lián)手，探索全渠道布局。

但是，這些動作的落地，需要一位兼具戰(zhàn)略規(guī)劃、跨領域整合能力的領軍者。正是在這樣的背景下，侯孝海成為了領兵打仗的不二人選。

“轉(zhuǎn)型者”侯孝海

在華潤啤酒的23年，鍛造了侯孝?！皯?zhàn)略果斷、執(zhí)行強悍”的鮮明標簽，他在戰(zhàn)略決策、品牌升級、跨品類整合等方面積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

據(jù)了解，侯孝海入職后，將主要負責正大集團中國區(qū)消費品的市場與營銷整合，涵蓋雞肉、豬肉、食品、飼料等業(yè)務的整合營銷。而這些板塊也是正大集團近年來重點發(fā)力的板塊。

他最受業(yè)界稱道的，當屬2018年主導華潤啤酒對喜力中國業(yè)務的收購與整合，成功構(gòu)建了“中國品牌+國際品牌”的“4+4”矩陣，實現(xiàn)了渠道、團隊和品牌定位的深度整合。

這一經(jīng)驗對于整合正大龐雜的業(yè)務線、協(xié)同旗下不同品牌與渠道，讓正大食品、卜蜂蓮花、正大廣場等業(yè)務單元產(chǎn)生“1+1>2”的效果，具有直接的借鑒作用。

此外，侯孝海在啤酒、白酒賽道的跨界經(jīng)驗，也為管理正大橫跨農(nóng)牧、零售、食品等多元業(yè)務的復雜性提供關鍵支撐。

根據(jù)正大中國未來的發(fā)展方向，將進一步推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型和品牌升級。正大集團農(nóng)牧食品企業(yè)中國區(qū)資深總裁張曙暉曾公開表示，正大正通過大數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)研等方式精準捕捉消費者需求，同時借助小紅書、抖音等社交平臺與年輕消費者建立連接。

侯孝海深諳品牌定位、消費者溝通與價值提升之道，他曾將雪花啤酒從主流品牌帶入高端戰(zhàn)場，完成品牌升級。目前，正大的農(nóng)產(chǎn)品在消費端還處于品牌探索階段，侯孝海的加入或?qū)檎蟮碾u蛋、雞肉等產(chǎn)品打造出像“勇闖天涯”一樣的超級符號。

同時，正大在轉(zhuǎn)型過程中，勢必涉及組織調(diào)整、效率提升，需要一位既能描繪藍圖，又能鐵腕推行的領導者。侯孝海的管理風格以務實和強悍著稱，“業(yè)績永遠是職場中的第一要素……我的經(jīng)驗就是干活、出成績、憑本事吃飯。”這正是正大集團的當下所需。

侯孝海與正大牽手，表面看是職業(yè)經(jīng)理人的一次轉(zhuǎn)身，核心是雙方基于戰(zhàn)略需求的相互選擇。

正大看中的，是侯孝海在完全競爭市場中淬煉出的商業(yè)方法論。對侯孝海而言，正大提供了一個從職業(yè)經(jīng)理人到商業(yè)領袖的躍遷的舞臺。

當然，挑戰(zhàn)顯而易見。啤酒行業(yè)的標準化、快消化，與農(nóng)牧行業(yè)的周期性、傳統(tǒng)性存在天然差異。家族企業(yè)的文化與職業(yè)經(jīng)理人的管理風格需要磨合。從相對聚焦的啤酒賽道，到橫跨十余個領域的多元化集團，管理復雜度呈幾何級數(shù)增長。

但商業(yè)世界的魅力，恰恰在于這種不確定性。當啤酒江湖的“破局者”遇見百年正大的“轉(zhuǎn)型棋局”，這場跨界聯(lián)手的化學反應才剛剛開始。侯孝海需要回答的，不僅是如何為正大找到新增長引擎，更是一個更深刻的問題：在產(chǎn)業(yè)與消費深度重構(gòu)的今天，傳統(tǒng)巨頭該如何重獲新生？

答案，就寫在正大未來兩年的每一步轉(zhuǎn)型中。