外賣大戰再起風云——即時零售找到了最佳破局之道，拼多多、阿里、抖音、京東即將大規模入局

來源｜陳維龍的望遠鏡

ID｜yiguojiren

作者｜陳維龍

近期市場傳聞拼多多長期籌劃的即時零售業務有了新的進展，拼多多將以前置倉的方式入局。

據本人了解，25年京東、阿里、美團外賣大戰時，拼多多就在籌備測試入局即時零售的方法。

核心做法是建一個城市級別的前置倉，用戶下單后通過順豐同城和順豐快遞的能力，實現次日達或半日達。

但是這種效果并不好，沒有跑通模型。因為從倉配成本上來說，這種模式的倉配成本高于社區團購的倉配成本，與騎手的倉配成本相當。

但是時效性顯著差于騎手，與社區團購時效性相當或略優。

也就是說兩頭不討好，用戶自然不會買單。

2025年中，淘寶閃購號稱投入500億入局，掀起互聯網史上最大的戰爭。

2025年上半年年，京東攜數百億入局，掀起外賣大戰的序幕。

2023年3月，抖音高調宣布入局外賣業務，一年內沒有砸出一點水花，迅速認輸離場。

2018年，阿里收購餓了么，再戰外賣市場。

2015年，美團、餓了么、百度外賣大戰。

外賣大戰似乎從來沒有離開過我們。

外賣業務的模型與破局思路

拼多多、阿里、京東、抖音入局即時零售和餐飲外賣有一個巨大的困難，就是模式、模型選擇。

一般而言，大家會將即時零售當作餐飲外賣的延伸來看待，只不過品類從餐飲轉向本地日常消費品，例如生鮮、牛奶、日用百貨等超市便利店商品。

這種認知必然會產生一個結論——做即時零售必然先做餐飲外賣。為什么呢？因為外賣平臺是用戶和商戶在蜂窩范圍內的雙邊網絡模型。

只有在蜂窩范圍內最大化用戶和商戶的數量，才能提高效率降低成本。

什么是雙邊網絡模型？

以網約車為例。在一個區域內，打車用戶越多，網約車就要與之匹配，這樣用戶能隨時打到車，體驗最好，網約車司機收入也能得到保障。

網約車的雙邊網絡模型示意圖如下：

用更專業的話來說就是兩個環節多節點的動態匹配。

用戶代表需求環節，司機代表供給環節。每個用戶每個司機代表其環節下的節點。平臺根據實時供需情況進行動態匹配和調度。

外賣的雙邊網絡模型略不同于網約車，本人稱之為兩次雙邊網絡模型，示意圖如下：

因為外賣業務除了供需雙方還需要騎手履約。用戶與商家之間的訂單是動態匹配的，商家與騎手之間的履約訂單也是動態匹配的。

也就是說，用戶-商戶-騎手三者，在區域范圍內越多，用戶體驗越好，效率越高。

因此，如果你只做零售類的商戶，不做餐飲類的商戶，你的商戶端相對于其他平臺少了大部分，你的用戶和訂單就會少，你的模型效率就明顯低于其他平臺。

最終因配送成本高、時效差而失敗。

什么叫蜂窩范圍內的雙邊網絡模型呢？

蜂窩是外賣配送行業術語，即邊長為3公里范圍的區域的意思。

用戶-商戶和商戶-騎手的雙邊網絡模型只在3公里范圍內有效，超過就是無效或者低效的。

例如用戶在長沙就沒法點岳陽商戶的飯，主要的制約因素是騎手配送成本和時效。

任何入局者想要成功，必然要擊破外賣業務的兩次雙邊網絡模型，并且還要解決存量市場和巨頭壟斷問題。

第一個思路是在蜂窩范圍內，找到一個能快速增加供給和需求的品類或場景，加密商戶和騎手。

例如25年初，京東入局時選擇茶飲作為重點突破對象。

因為茶飲的供給和需求具有很大的彈性空間，可以通過燒錢增加需求和供給，從而快速獲得商戶和騎手，組建用戶-商戶和商戶-騎手網絡。

如果京東選擇早中晚餐，那么就是與美團、餓了么直接搶存量市場。京東在用戶-商戶-騎手三端的增長速度就會很慢，其模型效率會被美團和餓了么長期碾壓。

第二個思路是突破3公里蜂窩范圍，將兩次雙邊網絡模型拓展到更大的區域，例如從3公里拓展到10公里或者整個城市。

從理論上來說，范圍越大的雙邊網絡模型，其效率和體驗越好，更具有競爭力和壁壘。

例如電商業務就比外賣業務更具有競爭力和壁壘，核心原因之一就是電商業務是全國范圍內的雙邊網絡模型。

這個觀點可以參考王慧文清華產品課。

但是，隨著區域范圍擴展，配送時效開始下降。

在當前的情況下，騎手3公里范圍內能做到30分鐘左右配送到家。如果擴展到10公里，平均配送時效可能是1小時以上。

最重要的是配送費也會從4-6元/單增加到10-20元/單，甚至更高。

用戶體驗和網絡效率反而下降了。

問題出在哪里了呢？因為范圍增加后，你采用的還是騎手配送方式。如果采用快遞末端專車配送方式，在3小時時效內，其配送成本能控制在2元以內。

結果是配送范圍更廣，配送成本更低，但是時效更差。配送范圍廣意味著規模密度高，供應端規模優勢明顯。

方案雛形可以參考本人在2023年12月寫的《即時零售的新方向——兼論抖音如何做小時達》。

第三個思路是放棄雙邊網絡平臺模型，將網絡平臺模式改成單商戶自營模式。

外賣業務的基本模式是平臺不參與實際經營，只在用戶-商戶和商戶-騎手之間動態匹配調度。

如果將商戶縮小到最小，只有一個商戶，同時將騎手動態調度也去掉，改成駐店騎手，那么就不再是網絡平臺模式，我稱之為單商戶自營模式。

具像化來說就是小象超市、樸樸超市、叮咚買菜這種前置倉業務類型。

同樣是3公里范圍內的騎手配送，這種單商戶自營模式下的前置倉業務類型，比雙邊網絡平臺模型更有效率——時效略差、配送費更低、商戶規模效應更強。

前置倉模式的配送時效約為50分鐘，略低于平臺模式下的30分鐘，但是用戶可以接受。

前置倉配送費比平臺模式下的配送費低1-2元/單。要知道前置倉配送物品的重量、體積和難度要遠高于餐飲外賣。

在平臺模式下，商戶的毛利要做到40%以上才能盈利。在單商戶自營模式下，前置倉毛利只要30%就能盈利。

單商戶模型配送效率更優的原理及應用

為什么前置倉這種單商戶自營模型會比多商戶的平臺網絡模型更有效率？

如果不深入研究會發現這個結論有點反常識。

一般而言，我們認為平臺網絡模型效率更高。用戶和商戶越多，訂單越多，配送效率越高。這是外賣行業發展10年來的經驗總結。

為了徹底闡明其中的原理，我們先做一個思維實驗——用戶、商戶、訂單是如何影響配送效率的。

相同訂單下，用戶越少，配送地址越少，單個地址配送集單程度越高，配送效率越高。

相同訂單下，商戶越少，收單地址越少，單個地址收單集單程度越高，配送效率越高。

這是理論分析。

但是在大部分外賣場景中，每個商戶日均訂單不超過30單，分布在早中晚餐等時段。

因為單商戶日均訂單太少，必然要增加商戶才能產生更多訂單，才能在收單和配送上集單。

所以就變成了外賣行業的經驗——商戶、用戶越多，訂單越多，配送效率越高。

在這個視角下，平臺的做法是增加商戶和用戶數量，來提高訂單量，從而提升配送效率。

但是，通過思維實驗我們發現，更優的模型是商戶或用戶越少，訂單不變的情況下，配送效率更高。

在這個視角下，平臺更優的做法是顯著地提高單位商戶的產出，增加高產出的商戶數量占比。

下面我來具體解釋一下這個原理是如何提升配送效率的。

我們假設有一個訂單生產大戶，日均3000訂單，這是餐飲商戶的100倍，是閃電倉的10倍。

這會產生一個優勢，在騎手收單的時候，騎手只需要在一個收單口（出餐口）收單，不需要跑若干個商戶，節省了時間。

如果要集合日均3000訂單的餐飲商戶，可能需要一整座購物商場的商家，或者一條美食街的商家。這對騎手來說非常費時間。

因為平臺化騎手時效是30分鐘，集單時間只有15分鐘。商戶日均訂單少，分布分散，所以騎手收單要到處跑，為了時效，其收單范圍必定會被限制。

因為范圍被限制，這個范圍內的日均單量就少，騎手在15分鐘的集單時間內能匹配的訂單就少。

此外，還有多商戶規劃難度、平臺算法規劃能力、多商戶出單誤差等因素對集單也有重大影響。因太過專業，日后有機會再詳聊。

總之，結論就是相同訂單下，單商戶模型比分散的多商戶模型在收單方面要高效很多，能力要求低很多。

當單一商戶的訂單水平達到一定程度后，用戶配送方面的效率也會顯著提高。

因為訂單增加后，同一時段大致同一方向的配送路線的訂單增加了。

這是前置倉這種單商戶自營模型配送效率高于網絡平臺模型的根本原因。

舉一個具體的例子，樸樸某前置倉日銷1萬單，一個騎手出去一趟只用送一個小區的商品即可。

騎手從單一地點收單（前置倉），然后到單一地點配送（某小區），兩點一線之間完成配送。秒殺其他業態的網絡平臺配送模式。

根據實踐經驗，前置倉日銷1500單以上就能比網絡平臺模型更有效。前置倉模型和網絡平臺模型的配送效率如下表：

前置倉模型

網絡平臺模型

每趟配送訂單量

3-8單

3-5單

每天可配送單量/騎手

80單

40單

每單收入

3-5元

4-7元

每天最低收入

180

180

那么前置倉為什么會有更多的訂單呢？

核心原因是前置倉相對于餐飲和傳統零售更標準化、更集中，且前置倉有生鮮這個大殺器品類。

前置倉模型不僅優化了配送成本，還能進一步優化配送成本占比。因為前置倉面向家庭消費，客單價超過65元，與商超相當，高于餐飲外賣客單價50元。

綜上，我們知道了以前置倉為代表的單商戶自營模型的配送效率高于多商戶平臺網絡模型的原理——供給環節單商戶的訂單生產能力顯著提高了，導致騎手在收單和配送時集單程度明顯增加。

這個原理可以進一步推廣應用。

• 我們將商戶集中到一個非常狹窄的空間，因為取餐方便可以將其視為一個商戶，并且提高每個商戶的訂單生產能力。例如美團的浣熊食堂和京東的七鮮小廚。

  但是問題的關鍵是餐飲因為口味等原因，集中度太低了，這種供給端的改造能在一定程度上優化配送效率，但是還不確定能對整個供給大盤產生多大影響。

• 將補貼的訂單集中到同類型的個別店鋪，直到該店鋪產能拉滿為止。

  例如，同樣是補貼茶飲，可以在某一個區域每個合作品牌選擇一家店，集中補貼該店，使該店的產能拉滿，然后補該區域該品牌另一家店。

• 平臺可以與品牌商家合作，在每個區域改造一個外賣店，將其產能擴張到產生前置倉一樣的效應。日常平臺提供定向流量，補貼時提供定向補貼，并且對該店的配送算法和騎手配置進行優化，以達到補貼效率最高。

例如和某茶飲品牌共建某外賣為主的茶飲店，上自動化設備，將其產能擴張到1000單/日，甚至更高，類似即時零售里的前置倉業態。

我們在思維實驗中提到了另一個優化方向：相同的訂單，更少的用戶或配送地址。

這個原理在拼好飯中得到了應用——用戶選擇平臺給出的配送地址可以支付更低的購買價格。

個人認為這條路行不通。

因為對于任何一個客戶而言，把東西送到小區或大廈樓下是最低要求，一個小區或大廈大概有1000戶。

這1000戶里面外賣用戶不超過50%。剩余的外賣用戶在某一個15分鐘集單時段里面有2個用戶下單的概率幾乎為0。

即使有這個概率，但是能節省下來的錢不到1元，用戶不感興趣，因為要下樓。對騎手而言，都到小區了，再走一步多掙一點錢也可以。

相同訂單、更少商戶甚至只有一個商戶更具備操作性和普適性，前置倉和定制美食城就是最好的實踐案例。

只是從業者還未發展這兩類案例具備撼動外賣網絡平臺模型的能力，甚為可惜。

案例論證

我們再用抖音、京東、淘寶閃購3個案例驗證一下上述理論的正確性。

抖音23年做抖音外賣、抖音小時達，但是一點水花都沒有砸起來。為什么呢？

因為抖音完全不理解外賣的兩次雙邊網絡平臺模型。抖音直接在用戶-商戶和商戶-騎手端硬搶美團和餓了么的用戶、商戶。

沒有找到快速突破用戶-商戶和商戶-騎手雙重網絡效應的手段。其結果就是大量的流量導進來，但是商戶和騎手資源不夠，導致模型無法運轉。

站在用戶、商戶的視角就是有訂單，但是沒騎手，配送時效差，成本高。

京東砸出了一些水花，因為京東在供給和需求端找到了快速擴張的突破口——茶飲。

但是茶飲的問題是其品類模型完全不成立，而且依然是在美團、餓了么的兩次雙邊網絡平臺模型里競爭。

所以，即使京東入局了也面臨競對長年積累優勢的碾壓。

淘寶閃購在京東的基礎上更進一步，因為有餓了么的騎手和商戶基礎，所以競爭難度更低一些。

所以淘寶閃購經歷了大半年，還沒有表現出頹勢。

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如何在更大范圍內構建配送端的競爭優勢

如果進一步深挖，我們會找到這么一個問題——如何調整用戶、商戶、騎手的分布，以獲得結構性優勢的配送效率。

我們還是要回到外賣的二次雙方網絡平臺模型示意圖，如下。

外賣平臺的核心職責就是在用戶-商家之間和商家-騎手之間動態匹配調度訂單。

那么用戶、商戶、騎手哪一個變量的分布對配送效率有決定性的影響呢？

答案是商戶。

首先用戶的分布是確定的，平臺無法選擇、引導用戶分布在哪些區域里。

按照平臺的需求，平臺希望所有用戶都在平臺上。

其次是騎手，騎手的工作是將商戶的訂單送到用戶手里，起點在商戶。騎手必須根據商戶的分布確定自己的位置。

所以，我們會看到騎手會扎堆聚集在某些外賣商圈。

為了結構性提升騎手配送效率，平臺必須從商戶端下手，調整商戶的分布數量，以提升網絡整體的配送效率。

為了理解這句話，我們可以將外賣的兩次雙邊網絡平臺放在地圖上考慮。

想象一個畫面，在一個3公里為邊長的正方形范圍內，里面有若干個點，每一個點代表一個用戶及其位置。當該點亮起的時候，表示該處有訂單。

我們再假設該正方形內只有一個商家。

在整個正方形里，如果訂單的分布接近隨機，那么商家放在什么位置才能使商家到用戶之間的距離最短呢？

答案是商家要放在正方形幾何中心。

同理，如果用戶分布偏向于正方形的左上部分呢，那么商家就要放在正方形幾何中心的左上部分。

如果有N個商家，這N個商家的位置要盡量靠近只有一個商家時的理論位置，這樣形成的供需布局才能使配送效率更高。

如果我們放棄對商戶分布的引導，只在騎手、算法端下功夫，就會存在結構性的缺失。如果我們能夠實現對商戶分布的引導，將會顯著改善配送效率。

那么問題來了，商家的位置選擇是商家自己決定的，受房租、地理位置、商家自有信息等方面的多方影響。

平臺如何影響商家的布局，以使平臺能獲取最大的配送效率呢？

對前置倉、閃電倉、浣熊食堂等單量大戶，平臺要深入參與選址環節，根據該平臺當前用戶分布，要求其選址在特定地點。

對其他商戶，平臺要給出明確的選址引導和參考。

平臺邀請承包商，要求其在某些區域承包物業，按照外賣業務需求調改、裝修物業，以承接商戶租賃需求。

平臺和承包商對按要求執行的商戶提供貸款、租金、流量等方面支持。

盡管商家的分布會影響配送效率，但是我認為積極探索前置倉、閃電倉、浣熊食堂這類單量大戶的業態，以及積極應用單商戶模型原理，對配送效率的影響更大，更容易產生結果。

這是根本性的改變。

上述內容討論供給端的形式變化如何決定配送端的效率，這個形式變化包括單商戶的日均單量變化（第三部內容）、商戶整體分布和密集程度（第五部分內容）。

供給的內容對外賣業務也有極大的影響，主要影響的是用戶的需求、價格、毛利等。

因此處內容較多，且多屬于創新內容，暫無成文定論，待時機成熟再分享。

-05-

前置倉在外賣大戰中的支點作用

有人會問，不做平臺模式是不是意味著規模上限很低？

我認為前置倉業務是即時零售業務的主要構成之一，甚至是最重要的構成。

這是我在中信建投分享會上做的預測。我認為小象超市將占據美團閃購60%以上的份額。

從競爭替代角度來看，前置倉業務對標家庭消費，取代的是商超。線下商超規模約2-3萬億。天花板還是不低的。

從前置倉業務切入后，你將獲得用戶和騎手的基本盤，再逐步拓展其他類型的商戶和騎手，再發展平臺型即時零售業務，這個難度就要小很多了。

前置倉業務的好處就是它不是平臺型的業務，不需要拓展海量的商家和騎手，只需要一個一個的開店，每開一個店配相應數量的騎手。

完全避開了美團、餓了么多年積累的優勢。

前置倉業務標準化比商超業務高很多，完全可以連鎖化擴張，市場集中度較高。

為了加快速度，還可以采用半托管加盟方式，加盟商負責倉管、騎手，自己負責商品、供應鏈、運營。

除了前置倉，還有閃電倉、浣熊食堂這類單量大戶的業態都是外賣大戰的支點。

將某些零售和餐飲業態，改造成大量大戶也是外賣大戰的支點。例如第三部分講的集中補貼某個店鋪，改造某個店鋪等。

凡是符合單商戶模型原理的都是外賣大戰的支點。

前置倉作為外賣大戰的支點不僅具備單量大、份額高、配送效率更高、能避開巨頭積累的網絡壁壘等優勢，前置倉業務還跑通了模型——小象超市和樸樸超市都不虧錢了。

與其將錢砸在無法掌控的網絡平臺里，還不如砸在實打實的固定資產里——前置倉。

以上優勢使得前置倉等業務在外賣大戰中具備無可比擬的優勢，是外賣大戰不可或缺的前鋒力量。

阿里、抖音、拼多多、京東入局即時零售和餐飲外賣的最佳路徑已經明確：

• 1、先從前置倉等支點業務入手，構建本地的消費習慣、用戶群體、供給和騎手隊伍。

• 2、再改造、優化前置倉等支點業務，增加預購、計劃性消費等業務模式，擴寬品類。創造其他單量大戶的形態，各方在前置倉等單量大戶的業務形態上決高下。

• 3、再擇機拓展其他類型商戶，逐步組建騎手網絡，增加平臺業務（包括餐飲）。

• 4、引導商戶選址，改變商戶分布。

這條路徑避開了巨頭多年構建的商戶、騎手和算法壁壘，并且其模式更高效、更低成本。

這場外賣大戰的核心就在前置倉等支點業務上。

如果美團能在前置倉等支點業務上成功阻擊對手，占領大部分市場，那么就將切斷其他人進入外賣平臺業務的道路。美團可以數年內高枕無憂。

如果美團失守，那么美團的外賣平臺業務就面臨心腹之患，這將是美團5年來最大的危機。

2020-2023年，社區團購行業燒了2000億，當時我以為互聯網行業再也不會這么燒錢了。

2025年一年，外賣行業燒了不止2200億，再次刷新了所有人的認知。

2026-2028年，外賣行業可能會燒5000億以上，給大家一點小小的震撼。

2026年3月17日，成都，我們將舉辦「CFC 第二屆即時零售供給高峰論壇暨即時零售倉店商品對接會」。

本屆聚焦一件事：把對的貨，賣進對的倉，并讓它動得更快。重點議題與產出將圍繞以下內容展開：

1. 100+TOP倉店經銷商親述組品邏輯；

2. 70+倉店創始人現場分享采購邏輯；

3. 最新品牌操盤即時零售實戰案例；

4. 倉店對接：品牌×倉店×服務商現場對接交流。

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