陳春花：不是努力不夠，是時代變了，增長需要新邏輯

作者 春暖花開

01 不是努力不夠，是時代變了

今天，很多企業都在努力優化內部管理，追求極致的成本控制與運營效率，卻依然陷入“內卷”的困境。

在與企業管理者的交流中，我也切實感受到這種困惑。有位企業家說：“我們的生產線效率比行業平均高15%，產品質量也穩居前列，但連續兩年市場份額都在下滑，是不是我們還不夠努力？”

其實不是努力不夠，是時代變了。

當我們發現，無論內部做得多么好，生存的挑戰依然存在時，或許應該思考：是不是增長的基本邏輯發生了變化？我們不能再沿用過去的邏輯，需要找到新的增長邏輯。

過去十幾年對于數字技術對組織影響的研究，以及陪伴企業成長的過程，讓我有一個很深的感受就是：未來的商業競爭，將不再是企業與企業之間的競爭，而是企業所構建的共生關系質量的競爭。

02 增長邏輯：從競爭到共生

AI時代的增長，不再是“你輸我贏”的競爭邏輯，而是“協同共創”的共生邏輯。

討論“競爭”概念，通常有幾個前提：對手是誰比較明確；環境相對穩定，比如對手、顧客和上下游關系都相對穩定；競爭要素能夠通過產品或服務的比較優勢被顧客感知。

但今天的變化在于：第一，可能真的不知道對手是誰，因為對手可能來自完全不相干的領域。曾經去一家企業調研，負責人跟我說：“十年前我們的對手就是行業里那幾家，現在突然冒出來做智能家電的科技公司，我們連人家的出牌邏輯都摸不透。”這種情況正變得越來越普遍。第二，環境充滿了不確定性；第三，產品或服務滿足需求是基礎要求，還必須“加東西”，否則難以觸達顧客。

顧客的需求，變了。現在的消費者，購買的不只是產品本身，而是解決方案，更是情緒與價值的共鳴。消費的核心從“物質”轉向“體驗、情緒、生活意義”。以前你把產品做得物美價廉就很好，現在消費者買一杯咖啡，既要“好咖啡不貴”，還要“隨時隨地能喝到”，甚至還要“喝的時候有情緒共鳴”。

就像泡泡瑪特這么受歡迎，其實不是因為玩偶做得多么精美，而是它通過IP連接了設計師、線下門店和粉絲，共同創造出“自我表達”的情緒價值。人們把泡泡瑪特掛在包上，實際上是在表達“我有我的主張”。這種價值，單靠企業自身是難以創造的。

組織績效的來源，變了。以前看企業好不好，看內部效率就可以；現在，影響組織績效的關鍵因素，從內部轉移到了外部。內部做得再好，也難以抵御來自生態層面、跨界而來的系統性挑戰。

數字技術和智能技術使得邊界不斷被打破，“顧客在哪里，組織的邊界就在哪里”。企業的績效，在于如何獲得內外部協同的大系統效率。誰能構建更高質量的共生關系網絡，誰就能在不確定性中，在未來競爭中，獲取主動權。

03 四個轉向，找到增長新空間

在AI時代，對企業來講，很重要的一個調整就是要從競爭轉向共生。從競爭到共生，有四個維度也許可以給大家一些幫助。

1.起點：從“滿足需求”到“創造需求”

以前做產品，用戶要什么，我們就做什么；現在，我們更要做的是“用戶沒說出來的需求”。

在供大于求的市場環境中，僅僅滿足需求必然陷入“內卷”。 我們必須想盡辦法創造需求，但是創造需求很可能單靠你自己是做不了的，你其實就可以跟顧客、跟伙伴共同去創造全新的價值體驗。

阿里巴巴當年做“雙十一”就是一個典型例子，不是因為用戶說“我需要一個購物節”，而是它通過平臺連接品牌、物流、支付機構等生態伙伴，一起創造出了一個“集中消費”的新場景。這種共創不僅滿足了需求，更是創造了新的消費行為。

2.價值：從“挖掘確定性”轉向“探索可能性”

“挖掘確定性”，是如何持續深入地理解顧客需求并找到實現的方式；“探索可能性”，則是如何洞察并為顧客創造新價值。

特別是數智技術的出現，一方面重新定義了產業空間與產業價值，打破產業邊界帶來前所未有的新價值；另一方面技術發展賦予了我們更先進的服務手段，讓企業與顧客之間的觸點越來越豐富、多樣。

這不僅可以幫助企業更好地服務顧客，還能更深刻理解顧客的痛點，潛在的、尚未被發覺的需求，對顧客的洞察會越來越精準。

探索可能性，需要企業回問自己四個問題：你知道顧客的期待是什么？你能給顧客帶來想象嗎？未來有哪些技術進步能夠對你所在的領域產生影響？你有突破常規、應用激進技術的決心和能力嗎？

有一家做特種材料的企業，原來只給服裝領域提供材料，競爭非常激烈。后來借助人工智能，他們研發出具有“記憶”功能的材料，就開始給具身機器人做面部材料。通過集合相關伙伴，他們就找到了這樣一個新機會，現已成為這個領域全球領先的供應商，溢價能力也高了不少。

其實每個行業都有“可能性”，關鍵是能不能通過共生網絡，跳出原來的路徑依賴。

3.空間：從“行業”轉向“生態空間”

企業的戰略空間不再受傳統行業的限制。正如張瑞敏所說：“產品將被場景替代，行業將被生態覆蓋。”企業的成長空間，取決于它與誰連接，共同構建了怎樣的價值生態。

海爾通過連接家電、家居、醫療等領域的伙伴，打造智慧居住生態。比如它的冰箱，不只是“放食物的柜子”，還能連接生鮮平臺自動補貨，連接體檢機構提醒用戶飲食健康。

這種無界生態的構建，將為企業帶來無限可能。

4.戰略：從“競爭戰略”走向“共生戰略”

以前做戰略，可能是想“我的對手是誰，怎么贏他”；現在做戰略，要想“我的伙伴是誰，怎么和他一起贏”。

競爭戰略是尋求競爭，討論輸贏，而共生戰略是尋求更大的成長空間，不斷共同發展。那么，怎么找到我們自己的共生戰略？

蜜雪冰城這幾年的高速增長，很大程度上正是源于它的“共生”關系構建：對供應商，比如不管檸檬價格波動、供需調整，都保價采購；對加盟商，賦能從選址到運營的全過程。“讓伙伴更富有”，也讓蜜雪冰城有了更大的發展可能性。

04 共生關系構建的三個關鍵

未來的商業競爭，將是企業共生關系質量的競爭。在共生關系構建中，有幾個關鍵點需要我們注意。

1.以顧客價值為中心

創造顧客價值是企業構建共生關系的起點，也是終點。共生不是簡單地尋找合作伙伴，而是“為顧客找伙伴”。所有的連接都要圍繞創造顧客價值展開。

企業要能夠主動打破邊界，尋找與自身能力互補的伙伴，同時，價值觀一致也很重要，認同長期主義、價值共創。

2.實現技術驅動的生態協同

AI時代的共生，離不開技術支撐。技術讓協同更高效，讓信任更容易建立。

比如東鵬飲料的“鵬貿通”數智化工具，就搭建了客戶經理團隊與終端伙伴之間的溝通橋梁，客戶經理團隊能夠通過該工具自主連接終端伙伴，實現信息的實時共享和業務的高效協同。

數字技術構建了場景互聯、數據貫通、價值互動的基礎，能夠形成一系列聯動效應，進而構建完全不同的價值活動。

以新能源汽車為例，它已不僅僅是交通工具，更成為娛樂空間、工作空間和生活空間。這種場景的改變，激發出全新的需求期待。

3.創造并共享價值

共生的核心是價值增值，要能夠共同創造出新的更大的價值；每個伙伴都能貢獻價值，也相應地獲得價值。

創造新價值是共生的意義，每個參與者都能共享價值，這種關系才能持續。

05 面向未來的企業與管理者

那么，一個面向未來的企業，應該就會展現出這些特征：

• · 從提供產品服務，轉變為提供場景服務
• · 從深植于產業發展，轉變為致力于生態共生
• · 從獲得利益增長，轉變為獲得價值成長
• · 從追求成功，轉變為創造美好生活和可持續社會

當進行這四個轉變，績效的來源自然會變多，只是我們的認知需要躍遷，不能局限于傳統經驗與思維。

管理者也許可以問問自己：

• · 能否放下競爭執念，少問“對手在做什么”，多問“我們能和誰一起做什么”？
• · 能否回到顧客身邊，聽聽他們真實的需求，而非執著于我們想做什么？
• · 能否勇敢地打開邊界，從建立第一個伙伴關系開始，逐步構建自己的生態？

增長的關鍵，不是內部如何“卷”得更好，而是如何“共生”得更深更廣。當我們的認知由競爭轉向共生，將會發現那些未曾觸及的新空間。

期待我們都能在AI時代的共生藍海中，找到自己的生態位，與伙伴們一起，駛向更廣闊、更可持續的商業未來。

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