為什么AI不是泡沫：a16z創(chuàng)始人關(guān)于需求、投資和判斷的深度思考

如果有人告訴你，現(xiàn)在的AI熱潮只是另一個(gè)泡沫，你會(huì)相信嗎？估值飆升、資金涌入、每個(gè)人都在談?wù)揂I，這看起來(lái)確實(shí)像是歷史在重演。但當(dāng)我聽(tīng)完Ben Horowitz最近的一次分享后，我的想法徹底改變了。這位Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人，用他16年管理頂級(jí)風(fēng)投公司的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)技術(shù)行業(yè)的深刻理解，給出了一個(gè)讓我深思的答案：這次不一樣。不是因?yàn)榧夹g(shù)有多酷，而是因?yàn)樾枨笄八从械卣鎸?shí)。

我一直在思考一個(gè)問(wèn)題：為什么有些投資人能持續(xù)找到偉大的公司，而大多數(shù)人卻只能靠運(yùn)氣？在這次分享中，Ben揭示了一些我之前從未想過(guò)的視角。他談到了如何管理一群比你聰明的人，如何在不確定性中做出正確判斷，以及為什么現(xiàn)在的AI市場(chǎng)與以往任何技術(shù)周期都不同。這些觀點(diǎn)不僅對(duì)投資人有價(jià)值，對(duì)任何試圖在快速變化的環(huán)境中做出決策的人都有啟發(fā)。

管理天才的藝術(shù)：為什么GP不是普通員工

Ben在分享中提到了一個(gè)讓我印象深刻的觀點(diǎn)：管理GP（General Partner，普通合伙人）與管理公司完全不同。他說(shuō)："我們這里的人才密度比任何公司都要高，從純粹的智商角度來(lái)說(shuō)。如果你看Chris Dixon、Martin Casado、Alex Rampel這些人，他們都經(jīng)營(yíng)過(guò)公司，而且要在一個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)中聚集這么多高智商的人是非常困難的。"這句話讓我開(kāi)始重新思考什么是真正的人才管理。

我覺(jué)得這個(gè)觀點(diǎn)觸及了一個(gè)很少有人談?wù)摰恼嫦啵寒?dāng)你管理的是一群在各自領(lǐng)域都是世界級(jí)專家的人時(shí)，傳統(tǒng)的管理方法完全失效。Martin Casado在過(guò)去20年里可能是網(wǎng)絡(luò)軟件領(lǐng)域最好的架構(gòu)師之一，同時(shí)還是一位才華橫溢的投資人。Ben說(shuō)他不會(huì)給Martin太多指導(dǎo)，而是幫助他理解投資決策的流程，以及對(duì)話過(guò)程如何影響投資過(guò)程。

這讓我想到了一個(gè)更深層的問(wèn)題：在知識(shí)工作中，管理者的價(jià)值到底是什么？如果你管理的人比你更懂他們的領(lǐng)域，你的角色就不再是告訴他們?cè)撟鍪裁矗菐椭麄冊(cè)谡_的框架內(nèi)發(fā)揮最大的價(jià)值。Ben提到的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，投資中最大的錯(cuò)誤是過(guò)度糾結(jié)于公司的弱點(diǎn)，而不是關(guān)注他們真正擅長(zhǎng)的東西。這個(gè)觀點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際操作中卻極其困難。

我自己在工作中也經(jīng)常看到這種情況：當(dāng)我們?cè)u(píng)估一個(gè)項(xiàng)目或合作伙伴時(shí)，很容易陷入"找問(wèn)題"的模式。我們會(huì)列出所有可能的風(fēng)險(xiǎn)，所有可能出錯(cuò)的地方，然后在這些擔(dān)憂中猶豫不決。但Ben強(qiáng)調(diào)的是另一個(gè)方向：你應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在某件事上是不是世界上最好的？如果是，那就值得投資。如果不是，即使他們?cè)诤芏喾矫娑疾诲e(cuò)，也不一定是好的投資對(duì)象。

這種思維方式的轉(zhuǎn)變其實(shí)非常激進(jìn)。它意味著你要放棄"全面優(yōu)秀"的標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而尋找"在某一點(diǎn)上極致卓越"的標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)充滿不確定性的世界里，擁有一項(xiàng)世界級(jí)的能力比擁有十項(xiàng)還不錯(cuò)的能力要有價(jià)值得多。

判斷力的本質(zhì)：知識(shí)加智慧等于正確決策

Ben在談到如何做出決策時(shí)，給出了一個(gè)我認(rèn)為非常精準(zhǔn)的公式：決策能力等于智慧加知識(shí)，而知識(shí)往往存在于做實(shí)際工作的人那里，而不是管理者那里。他說(shuō)："如果你想一想什么是決策，什么讓你擅長(zhǎng)決策？它是智力和判斷的結(jié)合，或者說(shuō)判斷是智力和知識(shí)的結(jié)合。所以你知道什么，然后你有多聰明來(lái)把它轉(zhuǎn)化為正確的判斷。"

這讓我重新思考了信息在組織中的流動(dòng)方式。在大多數(shù)公司里，信息會(huì)經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾才到達(dá)決策者手中。每一層過(guò)濾都會(huì)丟失一些細(xì)節(jié)，添加一些解釋，最終決策者看到的往往是一個(gè)高度簡(jiǎn)化的版本。但Ben的做法完全不同，他會(huì)花大量時(shí)間參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議，直接與deal partner（交易合伙人）交談，了解會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)在做什么，IT團(tuán)隊(duì)在做什么，甚至去拜訪LP（Limited Partner，有限合伙人）時(shí)會(huì)詳細(xì)了解一線的情況。

他提到了一個(gè)讓我印象深刻的細(xì)節(jié)：他希望員工在遇到問(wèn)題時(shí)立即告訴他，即使這個(gè)問(wèn)題可能看起來(lái)不重要。因?yàn)榻鉀Q這些問(wèn)題可能只需要14秒，但如果員工覺(jué)得"不應(yīng)該打擾他"而不說(shuō)，問(wèn)題就會(huì)發(fā)酵變大。這種對(duì)細(xì)節(jié)的掌握不是微觀管理，而是確保自己有足夠的知識(shí)來(lái)做出正確的判斷。

我認(rèn)為這里有一個(gè)更深層的洞察：在快速變化的環(huán)境中，決策的質(zhì)量取決于你對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解有多準(zhǔn)確。如果你的信息都是二手的、經(jīng)過(guò)篩選的、延遲的，那么你的決策就像是在開(kāi)著一輛后視鏡模糊的車。Ben強(qiáng)調(diào)的是，領(lǐng)導(dǎo)者需要的往往不是"正確性"，而是"清晰度"。組織需要清晰的方向，即使這個(gè)方向不是100%完美，但只要清晰，團(tuán)隊(duì)就能行動(dòng)。

垂直化的智慧：為什么籃球隊(duì)不能有50個(gè)人

關(guān)于Andreessen Horowitz的垂直化策略，Ben分享了一個(gè)關(guān)鍵洞察。他回憶起2009年與已故的Dave Swensen的一次對(duì)話，Dave說(shuō)投資團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該比籃球隊(duì)大太多。籃球隊(duì)大約有5個(gè)首發(fā)球員，原因是圍繞投資的對(duì)話需要真正成為一場(chǎng)對(duì)話。這個(gè)比喻讓我重新思考了團(tuán)隊(duì)規(guī)模與效率的關(guān)系。

Ben說(shuō)："我一直記得，任何投資團(tuán)隊(duì)我們真的不希望比這個(gè)規(guī)模大太多，那么我們?nèi)绾伪３诌@一點(diǎn)呢？唯一的方法就是垂直化。"與此同時(shí)，軟件正在吞噬世界，他們必須變得更大才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，但他不希望團(tuán)隊(duì)比籃球隊(duì)大。這種矛盾推動(dòng)了垂直結(jié)構(gòu)的形成。

我覺(jué)得這個(gè)洞察非常深刻。在很多組織中，隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)會(huì)自然膨脹。但膨脹帶來(lái)的問(wèn)題是，真正的對(duì)話變得不可能。當(dāng)一個(gè)會(huì)議室里有20個(gè)人時(shí)，討論就會(huì)變成表演，每個(gè)人都在等待輪到自己發(fā)言的機(jī)會(huì)，而不是真正在傾聽(tīng)和思考。通過(guò)垂直化，Andreessen Horowitz保持了每個(gè)投資團(tuán)隊(duì)的小規(guī)模，從而保持了高質(zhì)量的對(duì)話和決策。

更有趣的是他們?nèi)绾翁幚泶怪眻F(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。對(duì)于非常接近的團(tuán)隊(duì)，比如AI infrastructure（AI基礎(chǔ)設(shè)施）和AI apps（AI應(yīng)用），他們會(huì)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)的人參加另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，建立直接的連接。此外，他們每年兩次把所有GP帶出去開(kāi)會(huì)，沒(méi)有太多議程，就是讓大家交流。

Ben還提到了一個(gè)文化觀點(diǎn)，讓我印象深刻。他說(shuō)很多從其他公司來(lái)的人反饋，即使Andreessen Horowitz已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模，但內(nèi)部政治卻比只有10-11個(gè)人的小公司還少。這是文化的結(jié)果。要么你獎(jiǎng)勵(lì)政治行為，然后就會(huì)有政變、內(nèi)斗、互相不喜歡等等；要么你不鼓勵(lì)政治行為，這就是他們的做法。

我認(rèn)為這揭示了一個(gè)組織設(shè)計(jì)的核心原則：結(jié)構(gòu)應(yīng)該服務(wù)于你想要的行為，而不是相反。如果你想要真正的合作和高質(zhì)量的對(duì)話，你就需要設(shè)計(jì)一個(gè)讓這些行為自然發(fā)生的結(jié)構(gòu)。垂直化不僅僅是一個(gè)組織圖的改變，它是一個(gè)深思熟慮的選擇，為了保持小團(tuán)隊(duì)的靈活性和高質(zhì)量決策，同時(shí)又能服務(wù)于一個(gè)大市場(chǎng)。

市場(chǎng)選擇的藝術(shù)：不要太早也不要太late

在談到如何選擇垂直市場(chǎng)時(shí)，Ben提到了一個(gè)有趣的案例：他們拒絕了ESG（Environmental, Social, and Governance，環(huán)境、社會(huì)和公司治理）相關(guān)的投資方向。他說(shuō)："投資已經(jīng)夠難了，不需要引入除了'這個(gè)東西會(huì)成為巨型公司并賺很多錢(qián)'之外的其他標(biāo)準(zhǔn)。"這個(gè)觀點(diǎn)讓我重新思考了投資決策中的焦點(diǎn)問(wèn)題。

Ben解釋說(shuō)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)提出American Dynamism這個(gè)概念時(shí)，他首先問(wèn)的是："這是營(yíng)銷理念還是基金理念？我想知道的是基金理念，也就是我怎么賺錢(qián)。我們有投資者，我們必須賺錢(qián)。這是一個(gè)很好的營(yíng)銷故事，但我們不會(huì)做所有這些。基金的重點(diǎn)會(huì)比營(yíng)銷更窄。"最終他們確定了三個(gè)核心垂直領(lǐng)域，這些領(lǐng)域確實(shí)在發(fā)生技術(shù)變革。

我覺(jué)得這個(gè)思考過(guò)程非常值得學(xué)習(xí)。在很多情況下，人們會(huì)被一個(gè)好的故事或概念所吸引，但卻忘記了驗(yàn)證這個(gè)概念背后是否有真實(shí)的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)。American Dynamism聽(tīng)起來(lái)很酷，但真正重要的是：這個(gè)領(lǐng)域有沒(méi)有真正的技術(shù)變革？有沒(méi)有優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者？能不能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)？

Ben強(qiáng)調(diào)，選擇市場(chǎng)時(shí)你不能太早也不能太晚。這有點(diǎn)像藝術(shù)。他說(shuō)他非常確信他們選擇的市場(chǎng)是正確的，因?yàn)樵谒羞@些市場(chǎng)中都有大量非常有趣的活動(dòng)。但僅僅因?yàn)樗麄兂霈F(xiàn)并且是Andreessen Horowitz，并不意味著他們就會(huì)贏得那個(gè)市場(chǎng)。他們必須不斷進(jìn)化團(tuán)隊(duì)和思維，確保能贏。

我認(rèn)為這里有一個(gè)關(guān)鍵洞察：市場(chǎng)機(jī)會(huì)和執(zhí)行能力是兩回事。即使你找到了一個(gè)完美的市場(chǎng)，如果你的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和策略不匹配，你還是會(huì)失敗。這就是為什么Ben說(shuō)他們需要不斷進(jìn)化，而不是認(rèn)為自己已經(jīng)贏了。

AI不是泡沫：前所未見(jiàn)的需求強(qiáng)度

當(dāng)談到AI是否是泡沫時(shí)，Ben給出了一個(gè)讓我印象深刻的觀點(diǎn)。他說(shuō)："我得到很多關(guān)于AI泡沫的問(wèn)題，我認(rèn)為人們?nèi)绱藫?dān)心它是泡沫的原因之一是估值上漲得如此之快。但如果你看看底層發(fā)生的事情，客戶采用率、收入增長(zhǎng)率等等，我們從未見(jiàn)過(guò)這樣的需求。所以我們從未見(jiàn)過(guò)估值像這樣上漲，但我們也從未見(jiàn)過(guò)需求像這樣上漲。"

這個(gè)觀點(diǎn)讓我重新思考了什么是泡沫。泡沫的定義不應(yīng)該僅僅是價(jià)格上漲快，而應(yīng)該是價(jià)格脫離了基本面。如果需求增長(zhǎng)和價(jià)格增長(zhǎng)是匹配的，那就不是泡沫，而是市場(chǎng)對(duì)真實(shí)價(jià)值的反應(yīng)。Ben舉例說(shuō)，即使是Nvidia的倍數(shù)也不算離譜，特別是當(dāng)你看它的增長(zhǎng)率、盈利規(guī)模等等時(shí)。

我覺(jué)得這里有一個(gè)更深的洞察：很多人把AI與之前的科技泡沫相比，比如2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。但他們忽略了一個(gè)關(guān)鍵差異：那時(shí)很多公司根本沒(méi)有收入，沒(méi)有明確的商業(yè)模式，估值完全基于未來(lái)的可能性。而現(xiàn)在的AI公司，很多都有真實(shí)的客戶、真實(shí)的收入、真實(shí)的增長(zhǎng)。

Ben提到，從他的職業(yè)生涯來(lái)看，這是他見(jiàn)過(guò)的最大的技術(shù)市場(chǎng)。不是最有前景的，不是最炒作的，而是最大的。這個(gè)判斷基于他們看到的客戶采用速度、收入增長(zhǎng)率和市場(chǎng)需求強(qiáng)度。這些都是可以衡量的、真實(shí)的指標(biāo)，不是空中樓閣。

我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)于理解當(dāng)前的AI浪潮非常重要。很多人因?yàn)楣乐蹈呔驼J(rèn)為是泡沫，但他們沒(méi)有深入看需求端發(fā)生了什么。如果需求確實(shí)如此強(qiáng)勁，那么高估值可能只是反映了市場(chǎng)對(duì)這種需求的合理定價(jià)。當(dāng)然，這不意味著每家AI公司都值得投資，但這確實(shí)意味著作為一個(gè)整體，AI市場(chǎng)不是泡沫。

基礎(chǔ)模型的局限：為什么應(yīng)用層復(fù)雜性更重要

Ben在分享中提到了一個(gè)我認(rèn)為非常重要但經(jīng)常被忽視的觀點(diǎn)：三四年前，人們認(rèn)為大型基礎(chǔ)模型會(huì)成為能夠做任何事情的巨大大腦，比任何人都好。但實(shí)際情況并非如此。他說(shuō)："大型模型確實(shí)提供了非常重要的基礎(chǔ)設(shè)施，我們所有的公司在某種程度上都建立在這之上。但對(duì)于任何特定用例，不僅是場(chǎng)景的長(zhǎng)尾，還有人類行為的肥尾，最終本身就是你必須非常非常好地建模和理解的東西。"

他舉了Cursor的例子。Cursor包含13個(gè)不同的AI模型，所有這些模型都對(duì)編程的不同方面進(jìn)行建模，比如你如何編程、如何與程序員交談等等。這些模型非常重要，以至于他們實(shí)際上發(fā)布了自己的基礎(chǔ)模型，專門(mén)用于編程和編碼。所以他們有一個(gè)編碼模型，如果你愿意，可以替換Anthropic或OpenAI，或者你可以將OpenAI或Anthropic模型與他們的其他模型一起使用。

這個(gè)例子讓我深刻理解了應(yīng)用層的重要性。很多人認(rèn)為誰(shuí)擁有最大、最強(qiáng)的基礎(chǔ)模型，誰(shuí)就會(huì)贏得整個(gè)AI市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)是，應(yīng)用的復(fù)雜性本身非常高，并沒(méi)有被包含在基礎(chǔ)模型中。Cursor的成功不僅僅是因?yàn)樗褂昧撕玫幕A(chǔ)模型，而是因?yàn)樗斫饬顺绦騿T的工作流程，建立了13個(gè)專門(mén)的模型來(lái)處理不同的場(chǎng)景。

Ben還提到了Justine Moore從他們團(tuán)隊(duì)寫(xiě)的一篇很棒的文章，講的是為什么沒(méi)有上帝級(jí)別的視頻模型。這篇文章深入探討了不同用例最終需要不同模型的原因，這再次與四年前的預(yù)期不同。我認(rèn)為這揭示了一個(gè)重要的技術(shù)趨勢(shì)：通用性和專業(yè)性之間的平衡。

我的理解是，基礎(chǔ)模型提供了一個(gè)強(qiáng)大的起點(diǎn)，但真正的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生在應(yīng)用層。就像互聯(lián)網(wǎng)提供了基礎(chǔ)設(shè)施，但真正的價(jià)值是由建立在互聯(lián)網(wǎng)之上的公司創(chuàng)造的一樣。在AI時(shí)代，基礎(chǔ)模型是基礎(chǔ)設(shè)施，但應(yīng)用層的創(chuàng)新空間巨大。這也解釋了為什么Ben認(rèn)為會(huì)有更多贏家，因?yàn)樵O(shè)計(jì)空間是巨大的，遠(yuǎn)超我們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域見(jiàn)過(guò)的任何東西。

所有權(quán)的新平衡：20%的魔法數(shù)字

在討論所有權(quán)時(shí)，Ben提到了一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)：他們?cè)诤芏嘧罱耐顿Y中獲得了20%或更高的所有權(quán)。雖然有些公司他們沒(méi)有達(dá)到這個(gè)水平，但那些公司增值如此之快，以至于結(jié)果也很好。他說(shuō)："一直都有非常非常特殊的創(chuàng)始人，在某個(gè)時(shí)刻，好吧，你知道這就是現(xiàn)實(shí)，但對(duì)我們來(lái)說(shuō)，對(duì)于很多核心基礎(chǔ)設(shè)施、核心應(yīng)用等等，所有權(quán)一直相當(dāng)合理。"

這讓我思考所有權(quán)在風(fēng)險(xiǎn)投資中的真正意義。很多人認(rèn)為VC都在追求盡可能高的所有權(quán)比例，但Ben的觀點(diǎn)更加微妙。對(duì)于真正特殊的公司和創(chuàng)始人，所有權(quán)可能會(huì)被稀釋，但如果公司增長(zhǎng)足夠快，20%的一家價(jià)值100億美元的公司比40%的一家價(jià)值10億美元的公司更有價(jià)值。

Ben還談到了VC行業(yè)的未來(lái)。他說(shuō)雖然現(xiàn)在有3000多家VC公司，但真正能幫助公司成功的VC很少。"建立公司仍然非常困難。如果你只是一個(gè)工程師、一個(gè)AI研究員，你發(fā)明了一些東西并跳入這個(gè)世界，這是一個(gè)非常競(jìng)爭(zhēng)的世界。擁有一個(gè)能幫助你建立公司的金融合作伙伴，初始估值重要還是合作伙伴重要？我認(rèn)為大多數(shù)聰明的創(chuàng)業(yè)者都意識(shí)到是合作伙伴。"

我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)在當(dāng)前環(huán)境中特別重要。隨著AI工具的發(fā)展，從想法到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換變得更容易了。這就是為什么Andreessen Horowitz加大了對(duì)Speedrun accelerator（加速器）的投入。他們希望密切關(guān)注那些剛開(kāi)始、還不太符合VC資金條件的創(chuàng)業(yè)者。

我的看法是，所有權(quán)的游戲規(guī)則正在改變。過(guò)去，VC可能更關(guān)注擁有更大的股份，但現(xiàn)在更重要的是找到真正特殊的公司，然后確保你能贏得與他們合作的機(jī)會(huì)。即使這意味著接受較小的股份，如果公司足夠偉大，回報(bào)仍然會(huì)是巨大的。

為什么AI會(huì)產(chǎn)生更多贏家：新計(jì)算平臺(tái)的規(guī)模

Ben在回答為什么AI會(huì)比之前的技術(shù)周期產(chǎn)生更多贏家時(shí)，提出了一個(gè)讓我深思的類比。他說(shuō)："AI是一個(gè)新的計(jì)算平臺(tái)。所以你必須把它看作是在計(jì)算機(jī)上構(gòu)建了多少贏家。這就是它的規(guī)模級(jí)別。"他指出，如果你問(wèn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立了多少業(yè)務(wù)，實(shí)際上是相當(dāng)大的數(shù)量，從Meta到Netflix到Amazon到Google等等，這些都是非常非常巨大的贏家。

他認(rèn)為在AI領(lǐng)域，產(chǎn)品正在產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)影響。因此他認(rèn)為會(huì)有更多的公司價(jià)值超過(guò)10億美元、超過(guò)100億美元，超過(guò)上一個(gè)時(shí)代。但這是一個(gè)非常大的設(shè)計(jì)空間，一個(gè)我們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域從未見(jiàn)過(guò)的巨大設(shè)計(jì)空間。

這個(gè)觀點(diǎn)讓我重新思考了AI的本質(zhì)。很多人把AI看作是一種工具或技術(shù)，但Ben將其定位為一個(gè)新的計(jì)算平臺(tái)。這意味著AI不是在現(xiàn)有計(jì)算平臺(tái)上的一個(gè)應(yīng)用，而是像個(gè)人計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)一樣，是一個(gè)全新的層級(jí)。在這個(gè)新平臺(tái)上，可以構(gòu)建的東西是無(wú)限的。

我覺(jué)得這個(gè)視角非常重要，因?yàn)樗淖兞宋覀儗?duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的理解。如果AI只是一個(gè)工具，那么可能只有少數(shù)幾家公司能掌握這個(gè)工具并主導(dǎo)市場(chǎng)。但如果AI是一個(gè)平臺(tái)，那么就會(huì)有成千上萬(wàn)的公司在這個(gè)平臺(tái)上構(gòu)建不同的應(yīng)用、解決不同的問(wèn)題、服務(wù)不同的市場(chǎng)。

Ben提到他們從未見(jiàn)過(guò)這樣的需求。這不僅僅是炒作，而是真實(shí)的客戶采用、真實(shí)的收入增長(zhǎng)。這種需求的強(qiáng)度表明AI正在解決真實(shí)的問(wèn)題，創(chuàng)造真實(shí)的價(jià)值。而當(dāng)一個(gè)技術(shù)能夠創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值時(shí)，市場(chǎng)會(huì)自然而然地支持多個(gè)贏家，因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造的空間足夠大。

給人們一次機(jī)會(huì)：技術(shù)的終極使命

Ben在分享中提到了一個(gè)深刻的觀點(diǎn)，讓我印象非常深刻。他和Mark Andreessen相信，社會(huì)能為一個(gè)人做的最好的事情就是給他們一次機(jī)會(huì)。給他們一次人生的機(jī)會(huì)，一次貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，一次做比自己更大的事情并讓世界變得更好的機(jī)會(huì)。這是社會(huì)能做的最好的事情。

他說(shuō)："如果你看看人類歷史上什么是好的，歷史上對(duì)人類有益的是當(dāng)人們有機(jī)會(huì)做一些比自己更大的事情并做出貢獻(xiàn)。有很多系統(tǒng)理念，比如如果我們能創(chuàng)造烏托邦或讓每個(gè)人平等或這樣那樣，但如果你看共產(chǎn)主義或其他什么的歷史，它最終做的是相反的。它最終是每個(gè)人都有平等的機(jī)會(huì)得不到機(jī)會(huì)。"

我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)觸及了技術(shù)投資和創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。我們不僅僅是在追逐財(cái)務(wù)回報(bào)，而是在創(chuàng)造機(jī)會(huì)。每一家成功的公司都會(huì)創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)造產(chǎn)品、解決問(wèn)題，最終給更多人機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)他們的潛力。美國(guó)的崛起與自由市場(chǎng)、資本主義、法治體系的崛起是同時(shí)發(fā)生的，這不是巧合。

Ben指出，如果你看人類的歷史，財(cái)富、壽命、地球人口規(guī)模在過(guò)去250年都增長(zhǎng)得非常驚人。美國(guó)在其中非常重要。而今天，美國(guó)仍然是人們最有可能獲得真正人生機(jī)會(huì)的國(guó)家和體系。為了美國(guó)保持其在世界上的重要性，它必須在經(jīng)濟(jì)上獲勝，必須在技術(shù)上獲勝，必須在軍事上獲勝，這意味著它必須在技術(shù)上獲勝。

他們的工作就是幫助國(guó)家在技術(shù)上獲勝。這不僅對(duì)他們重要，對(duì)國(guó)家重要，對(duì)人類也重要。我覺(jué)得這個(gè)視角把投資工作提升到了一個(gè)更高的層次。這不僅僅是賺錢(qián)，而是參與到人類進(jìn)步的宏大敘事中。

Ben舉了一個(gè)具體例子，說(shuō)明這種理念如何驅(qū)動(dòng)行動(dòng)。他和Jen最近去了墨西哥,很大程度上是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的一位初級(jí)成員說(shuō)："我們正在做的事情非常重要。我們需要幫助這個(gè)聯(lián)盟。我們需要幫助保護(hù)邊境。我們需要幫助我們自己的國(guó)防制造。我們必須幫助解決能源問(wèn)題。我要爭(zhēng)取這次會(huì)議。"然后他們就得到了那次會(huì)議。

我認(rèn)為這揭示了一個(gè)深刻的真理：如果你想改變世界,你必須相信你能改變世界。這不是傲慢,而是一種必要的信念。沒(méi)有這種信念,你就不會(huì)采取那些看似不可能的行動(dòng)。而正是這些行動(dòng),最終創(chuàng)造了真正的改變。

M&A的回歸：AI迫使每個(gè)人重新思考

Ben在談到M&A（Mergers and Acquisitions，并購(gòu)）市場(chǎng)時(shí)提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)。他說(shuō)："AI是一種如此具有破壞性的現(xiàn)象,以至于每家公司、每個(gè)現(xiàn)有企業(yè)都受到AI的威脅。因此,應(yīng)對(duì)威脅的很多方式就是獲取未來(lái)的DNA。所以我認(rèn)為會(huì)有很多M&A,因?yàn)槲艺J(rèn)為人們需要重構(gòu)他們的工作方式才能生存。"

這個(gè)觀點(diǎn)讓我重新思考了AI對(duì)現(xiàn)有公司的影響。很多人關(guān)注AI創(chuàng)業(yè)公司,但Ben指出的是,現(xiàn)有的大公司也面臨巨大壓力。如果他們不能快速適應(yīng)AI,他們可能會(huì)被新興的AI原生公司取代。而最快的適應(yīng)方式之一就是收購(gòu)那些已經(jīng)掌握了AI技術(shù)和思維方式的公司。

我覺(jué)得這解釋了為什么科技行業(yè)的M&A市場(chǎng)正在重新開(kāi)放。過(guò)去幾年,由于監(jiān)管等原因,大型收購(gòu)相對(duì)較少。但AI的出現(xiàn)改變了游戲規(guī)則。現(xiàn)有公司不再能夠慢慢學(xué)習(xí)和適應(yīng),他們需要快速獲取能力,而收購(gòu)是最直接的方式。

這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司意味著什么？我認(rèn)為這創(chuàng)造了一個(gè)新的退出路徑。對(duì)于那些建立了強(qiáng)大AI能力但可能不會(huì)成為獨(dú)立巨頭的公司,被收購(gòu)可能是一個(gè)很好的結(jié)果。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō),這也是一種生存策略。

我的觀點(diǎn)是,這種M&A活動(dòng)的增加實(shí)際上是健康的。它表明市場(chǎng)正在有效運(yùn)作,資源正在流向最能創(chuàng)造價(jià)值的地方。同時(shí),它也為創(chuàng)業(yè)者提供了更多選擇,不是每個(gè)人都想或需要建立一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的獨(dú)立公司。

我的思考：判斷力才是稀缺資源

聽(tīng)完Ben的分享,我最大的感悟是：在這個(gè)信息爆炸、變化快速的時(shí)代,真正稀缺的不是信息,不是資金,甚至不是技術(shù),而是判斷力。判斷力是知識(shí)和智慧的結(jié)合,是在不確定性中做出正確選擇的能力。

Ben管理Andreessen Horowitz的方式給了我很多啟發(fā)。他不是通過(guò)制定詳細(xì)的規(guī)則和流程來(lái)管理,而是通過(guò)培養(yǎng)正確的判斷力。他花大量時(shí)間了解細(xì)節(jié),不是為了微觀管理,而是為了確保自己有足夠的知識(shí)來(lái)做出好的判斷。他關(guān)注GP們?cè)谕顿Y決策那一刻的表現(xiàn),而不是等待10年后看結(jié)果,因?yàn)?0年太長(zhǎng)了。

關(guān)于AI是否是泡沫的討論,我現(xiàn)在有了更清晰的看法。泡沫的定義不應(yīng)該只看價(jià)格,而應(yīng)該看價(jià)格和價(jià)值的關(guān)系。如果需求是真實(shí)的、增長(zhǎng)是真實(shí)的、價(jià)值創(chuàng)造是真實(shí)的,那么高估值可能只是市場(chǎng)對(duì)這種現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)。當(dāng)然,這不意味著每家公司都值這個(gè)價(jià),但作為一個(gè)整體,AI市場(chǎng)反映的是真實(shí)的技術(shù)變革和商業(yè)機(jī)會(huì)。

我也深刻理解了為什么基礎(chǔ)模型不是一切。技術(shù)的價(jià)值最終在于它如何被應(yīng)用,如何解決真實(shí)問(wèn)題,如何服務(wù)用戶。基礎(chǔ)模型提供了可能性,但應(yīng)用層的創(chuàng)新將決定誰(shuí)能真正贏得市場(chǎng)。這也是為什么會(huì)有多個(gè)贏家,因?yàn)閼?yīng)用的設(shè)計(jì)空間是巨大的。

最后,Ben關(guān)于"給人們一次機(jī)會(huì)"的理念讓我重新思考了技術(shù)和投資的意義。我們不僅僅是在追逐回報(bào),更是在創(chuàng)造機(jī)會(huì),幫助人們實(shí)現(xiàn)他們的潛力,推動(dòng)人類進(jìn)步。這種使命感不是空洞的口號(hào),而是驅(qū)動(dòng)行動(dòng)的真實(shí)力量。當(dāng)你相信你能改變世界時(shí),你才會(huì)采取那些改變世界的行動(dòng)。

結(jié)尾

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