陳春花：AI時代，更需要投資于人

作者 春暖花開

我們正置身于一個被數智技術深刻重塑的時代。當“AI優先”從趨勢成為基本選擇，企業領袖、組織管理者都面臨著一個根本性拷問：在這個技術穿透一切的時代，我們賴以生存與繁榮的根基究竟是什么？

經過長期的觀察與思考，我愈發堅定地認為，答案在于“人”。共生，不是道德選擇，而是AI時代的生存之道；而“投資于人”，則是踏上這條共生之路最根本、最緊迫的戰略行動。

01 為什么在AI時代，“人”的價值反而更加凸顯？

表面上看，AI的迅猛發展似乎預示著機器對人的替代。然而，恰恰是技術的極致發展，將人性的獨特價值映襯得愈發璀璨。這種價值的凸顯，源于三個根本性的時代變遷。

首先，是人類基本活動價值的全面經濟化。

在工業社會之前，只有物質生產活動能轉化為有效的經濟活動。數字技術的到來，讓人際交往活動，如直播電商、社群運營等成為巨大的經濟源泉。而人工智能的突破，則讓此前難以量化的自我意識活動——我們的情緒、情感、價值觀、意義追尋——擁有了廣闊的經濟實現場景。

我們看到年輕人用泡泡瑪特裝扮背包，不僅僅是為了美觀，更是在宣告“我有我的主張”。他們追求環保產品、注重精神體驗，這些行為背后是強烈的自我意識表達。

當物質生產、人際交往與自我意識這三種人類基本活動都擁有了對應的經濟實現場景時，商業的疆域被前所未有地拓寬了。在這片新大陸上，能夠理解、激發并承載人的精神與意義訴求的組織，才能贏得未來。

其次，是時間價值的革命性變遷。

農業時代，我們遵循“上帝的時間”；工業時代，我們信奉“時間就是效率”；而在數智時代，數字與智能技術打破了時間的單向一維性，使得時間的內涵核心轉變為“意義”。

今天的財富尺度，在很大程度上體現為對自由支配時間的擁有。這種轉變要求我們重新審視組織的價值主張。

90后、00后對工作與生活平衡的看重，對多元人生目標的追求，并非退步，而是一種面向未來的進步。他們正在重新定義什么是“成功的人生”。一個組織若不能理解這種時間價值觀的轉變，不能幫助員工在工作中找到意義、實現生命的豐富與和諧，必將失去最寶貴的人才。

最后，是增長邏輯的根本性逆轉。

過去，我們習慣于在確定的邊界內通過競爭獲取增長。今天，企業面臨的核心挑戰是“不確定、邊界模糊與價值重構”。我們發現，無論內部運營效率提升到何種極致，外部的生存挑戰依然嚴峻。

技術環境（數智技術成為新基礎設施）與制度環境（ESG、社會責任成為必選項）共同催生了一種新的組織形態——“共生存在”。

這意味著，增長不再源于內卷式的競爭，而是源于與外部的共創、與伙伴的共生。而一切共創與共生的節點與源泉，終究是“人”。組織的核心競爭力，正從技術優勢轉向人才生態優勢。

02 “投資于人”的新內涵：超越技能，走向意義與信任

在AI時代，“投資于人”的內涵遠不止于傳統的培訓與開發。它是一場深刻的、系統性的價值重塑，涵蓋三個關鍵維度。

其一，是進行大規模、持續性的員工技能重塑。

我們必須將員工從“人力成本”的陳舊觀念中徹底解放出來，視其為最富潛力的“人力資本”。企業往往樂于投入巨資更新生產設備、開展營銷推廣，卻在人的能力建設上躊躇不前。這正是許多企業數智化轉型中，業務端與技術端突飛猛進，而人力資源體系嚴重滯后的根本原因。

其二，是從追求“效率”轉向建構“意義”。

工業時代的組織是“目標機器”，追求標準化與可控性。共生型組織則更像是“生命體”，它除了績效目標，還必須回應人對意義感的渴求。這就要求組織的管理者，從傳統的“指揮者”、“分配者”，轉變為“場域營造者”和“意義賦能者”。

我們需要為員工創造一個能夠激發其好奇心、創造力與內在價值感的工作場域，讓他們在工作中不僅“做事”，更是在“做人”，在成就組織目標的同時，也成就自我生命的豐盈。這種意義建構的能力，是AI無法替代的人性光輝。

其三，是構建人與技術、人與人、人與未來之間的深度信任。

AI的技術“黑箱”、算法偏見與數據安全風險，是橫亙在人機協同面前的巨大障礙。沒有信任，就沒有真正的協同。“投資于人”，就意味著要構建負責任的AI治理框架，將倫理嵌入技術流程，以透明和公正贏得員工的信任。

同時，也要在組織內部培育一種基于共同價值觀的信任文化，讓員工相信組織能帶領他們穿越不確定性，邁向一個值得期待的未來。這種信任關系的建立，是組織在動蕩環境中保持韌性的情感基石。

03 理解組織進化的深層邏輯

要真正理解“投資于人”的必要性，我們需要回到組織理論的源頭。弗雷德里克·萊盧在《重塑組織》中用顏色標識了組織的演化過程：從紅外（反應式）、品紅（魔幻式）、紅色（沖動式）、橙色（成就導向）、綠色（多元包容），到今天的“青色組織”。

“青色組織”標志著人類開始接受意識的進化，人們回歸內心，關注內在正當性，選擇更好的生活。組織不再是被操控的機器，而是被視為有生命、能進化的有機體。這種組織形態與AI時代人們對工作意義的追尋完全契合，它要求我們從根本上重新思考管理的哲學基礎。

同時，制度理論學者W·理查德·斯科特指出，理解組織需要系統的分析框架，這個框架包括文化認知、規范制度和規制性制度三個支柱。通過這些載體，實現對組織的控制。他的研究特別強調要理解規則、規范和認知這三個維度如何共同塑造組織行為。

基于這些理論根基，我們提出的“共生理念”實際上是通過互為主體、互作效用、價值共創和整體進化四個維度來強化的。這正是“投資于人”的理論依據所在——只有當組織將員工作為價值創造的主體而非客體，才能真正釋放組織的進化潛能。

04 實踐路徑：從“工具應用”到“人的賦能”

在AI技術席卷各行各業的今天，許多企業陷入了“重技術、輕人才”的誤區，將大量資金投入硬件和軟件，卻忽視了對使用這些技術的人進行同步投資。其結果往往是，先進的系統與滯后的員工能力之間出現巨大鴻溝，轉型步履維艱。

而一些具有遠見的企業，如東鵬飲料，則為我們展示了何為“以人為本”的數智化轉型——將“人的轉型”置于“技術轉型”的核心。

東鵬飲料在推進全鏈路數字化的過程中，其董事長深刻認識到，技術工具可以購買，但駕馭技術的能力必須內生于組織。因此，他們將數字化轉型視為一場“全員思維與技能升級”的運動，而不僅僅是IT系統的更新。

其中最關鍵的舉措之一是，公司投入大量資源，系統性、大規模地重塑員工的數字能力。這并非簡單的幾次培訓，而是由董事長親自督戰，將數字技能的掌握與應用納入各業務部門負責人的核心考核指標。他們為運營、渠道管理、營銷等關鍵崗位的員工，設計了完整的數字技能學習路徑圖，并通過“干中學、學中干”的模式，讓員工在真實的業務場景中，學會運用數據中臺和分析工具來指導決策。

例如，傳統的渠道管理人員只需負責巡店、理貨，而現在，公司通過培訓賦能，讓他們學會分析由數字化系統提供的終端動銷數據、庫存周轉數據，從而能更精準地預測需求、制定補貨計劃，從“業務執行者”轉變為“終端經營的分析師與決策者”。這一過程，正是“投資于人”最生動的體現——企業投資的不是冷冰冰的軟件，而是員工洞察數據、運用智能、創造新價值的能力。

東鵬的實踐表明，在AI時代，“投資于人”并非一句空洞的口號，它意味著企業必須將員工的能力重塑提升到與技術引進同等重要的戰略高度，通過持續的資源投入和制度設計，確保人的成長與技術的迭代同頻共振，最終實現人與組織的共同進化。

05 邁向共生型組織：將“投資于人”融入組織基因

我提出的“共生型組織”，其核心特征就是共創、進化與韌性。它將組織定義的三要素進行了根本重構：

目標導向：從單純追求財務績效，轉變為績效與人的意義并重。組織既要創造經濟價值，也要創造人文價值。

邊界維持：從“企業的圍墻”轉變為“顧客在哪里，組織的邊界就在哪里”。組織邊界變得流動而開放，更像是一個能量交換的界面。

社會建構：從基于分工的協作，轉變為強調互依性的“共生強度”。組織成員間的關系，從機械連接變為有機共生。

在這樣的組織里，人力資源工作與組織發展融為一體。人力資源的角色，必須進化為組織共生生態的架構師、員工意義感的賦能者、人與AI協同的催化劑。這要求HR從業者不僅要懂管理，還要懂技術、懂人性、懂哲學。

結束語：開啟生命價值的回歸之旅

AI時代的到來，本質上是一場關于“何為生命價值”的深刻叩問。技術的洪流不應淹沒人性的光輝，而應成為照亮生命意義的明燈。在這場偉大的變革中，我們每個人都是參與者，也都是創造者。

這條共生之路，起點就在于我們能否真正地、堅定地、系統性地“投資于人”。這不僅需要戰略遠見，更需要我們懷有教育者的熱忱與耐心，大規模、持續地投入于員工的能力重塑與意義建構。我們要相信，對“人”的投資，終將轉化為組織的韌性、創新的活力和社會的福祉。

共生，不是選擇，而是對生命價值最深切的回應。讓我們共同開啟這場生命價值的回歸之旅，在數智新時代中，實現人與組織的共同進化，創造真正意義上的美好生活。

唯有當技術發展與人性的升華同步，我們才能真正邁向一個更加文明的未來。這既是我們對時代的責任，也是對生命本身的敬意。期待與各位一起，在這條共生之路上，篤定前行。（本文完）

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