在存量周期中夯實確定性：萬和的2025年回顧

2025年，中國家電行業在存量市場和政策刺激之間反復游移。

一方面，中國家電市場的基本面沒有發生重大改變，新增需求仍然以存量換新為主，中國市場已經進入存量周期的事實得到反復確認。另一方面，國補政策通過資金補貼，實現了家電換新需求的階段性釋放，成為了家電企業在中國市場的信心支柱。

兩大因素的催化之下，2025年，中國家電企業的競爭策略出現了分化。一邊是部分企業將精力放在政策紅利的消化上，價格戰和渠道博弈呈現出常態化趨勢。這加速催化了消費者對低價的脫敏進程，單一產品、單一促銷手段對業績的拉動作用出現邊際遞減。

另一邊卻是企業在存量市場與政策紅利中，看到結構性機遇。在存量周期已成中國家電市場新常態的情況下，部分企業認為自身應該抓住政策給予的窗口期，持續調整內部的產業結構與發展節奏，夯實底層能力，為下一階段積累確定性。

萬和是后者的代表，作為行業的頭部玩家，其前瞻性就在于精準意識到規模路徑依賴的風險，及時調整船頭，將船舵擺向“扎實增長”的方向。

01

萬和2025年度回顧：穩中有進

要想了解一家企業，需要看的是它把有限的資源用在了哪里。只求規模和生存的企業，會投入到價格戰中，因為這類企業最深的焦慮不是能不能增長，而是能不能生存。而有底氣，有能力的企業才有余力去穿透結構進入底層，精準識別潛藏在行業藍海中未被發覺的機會，并把資源投入到底層能力的建設中。

后者雖然不能短期內見效，但卻能夠構建長期的增長模式。萬和顯然是后者的一類代表。將萬和電氣2025全年的戰略動作鋪開，可以發現一條非常明顯的敘事主軸——穩定底盤。

對制造業的底盤進行拆解，可以大致劃分為生產、渠道、產品、品牌四個層面。萬和做的就是強化上述能力，成為一個結構穩定的“六邊形”戰士。

在生產制造層面，效率和穩定是第一位。2025年，萬和持續將資源投喂到制造效率和系統能力的提升建設上，并將其視為“基礎設施”而非階段性項目。

從具體的動作來看，萬和在制造端推進精益化改造和自動化設備導入，并推動ERP、經營駕駛艙與APS高級計劃排程系統的聯動上線，使生產計劃、物料安排和交付節奏逐步從經驗驅動轉向系統驅動。在此基礎上，萬和還在終端與服務側實現訂單、門店與售后流程的數據逐步貫通，退換貨和支付進度實現在線化和可視化。

這兩步動作不僅提升生產效率以及交付能力的穩定性，還把終端需求和使用反饋持續納入到運行體系。自此，渠道不再只是銷售通路，而逐步成為交付與服務體系的一部分。線上訂單、線下交付與售后服務之間的協同關系得到強化，渠道運行的整體效率隨之提升。

在這一過程中，線下門店的角色也隨之發生變化。隨著系統能力向前延伸，門店不再只是展示和銷售的空間，而開始承擔更多履約與服務職能。2025年，萬和持續推進 SI2.0 終端門店升級，使線上訂單、線下交付與現場服務形成更緊密的協同。

在生產、渠道與終端反饋逐步被系統化之后，產品層面的調整開始具備更清晰的現實依據。

數據實現貫通之后，萬和的產品更新決策有了更加科學的根據。萬和不再需要通過反復開發新品試探消費者的喜好。這不僅降低了低效產品的開發成本，還可以將資源集中在高效益產品上。

從投入結構來看，萬和持續深耕自身專業領域，在熱水與采暖等高頻、強關聯的使用場景上進行有限擴張。圍繞熱泵、采暖系統、燃氣壁掛爐等技術路徑進行持續迭代，新進入的洗碗機業務也被置于“廚房用水系統”的整體邏輯中推進，而非作為獨立業務線快速擴張。

在產品提質增效的同時，萬和在品牌層面也在同步推進內容共創和年輕化傳播，但其操作邏輯也和生產環節和產品環節趨近——更加務實。萬和的品牌建設不再只是獲取曝光，而是更多與電商、直播和終端渠道形成聯動與閉環。

生產、渠道、產品與品牌四個維度共同構建了萬和的扎實底盤，其作用是讓萬和在面對暴風時站得更穩。但想要走得更遠，需要的是新的動力。萬和主動把未來的增長機遇放在了海外。

近年來，萬和大力推進海外生產基地的建設，如今泰國和埃及兩大生產基地已經落成投產。同時萬和還持續以“客戶訂單快速交付”為核心牽引，推動全價值鏈提效。其中，泰國工廠ERP系統上線，海外業務得到了生產效率和交付穩定性的有效支撐。

02

穩態能力開始轉化為經營結果

變革常常被看作是一個高風險、長周期的過程，但對于萬和而言，自我革新卻已經成為常態。它保持著一套新陳代謝效率極高的系統，當其他企業因為周期變動而不得不停下腳步的時候，萬和的步伐卻仍然穩健。

財報上的數字就是最好的證明。從結果來看，萬和2025年的穩態投入已經轉化為穩態產出。2025年，上市平臺萬和電氣連續錄得營收和凈利潤增長的成績。

半年報顯示，萬和電氣2025年上半年實現營業收入40.83億元，同比增長7.14%，歸母凈利潤實現3.79億元，同比增長6.68%。三季度延續增長態勢，前三季度，萬和電氣實現營業收入55.35億元，同比增長5.54%，歸母凈利潤實現4.79億元，同比增長5.57%。

而潛藏在財報籠統數字之下的是每一筆投入都得到了相應的產出回報。

在生產端，系統驅動與制造效率共同轉化成了可量化的計劃與供應鏈響應能力。半年報指出，萬和電氣以APS為核心打通端到端業務鏈路后，排產時間從3-4小時縮短至1小時，物料需求計劃運算從1小時縮短至1分鐘，送貨計劃運算從2小時縮短至5分鐘，三天MO齊套率由70%提升至90%。

萬和把交付穩定性從概念變成了可核驗的過程能力——計劃更快、齊套更高、節奏更穩。

制造效率本身也開始形成更直接的產出抓手。半年報明確指出，在成立精益制造中心、多基地推進精益化、逐步導入自動化設備并上線數字化APS后，熱廚生產效率提升20%，庫存資金周轉率提升30%，在制品（WIP）顯著下降。

與此同時，渠道的職能從“壓貨通路”向“服務觸點”完成了深度轉型。半年報披露，SI2.0標準使用覆蓋率已達20%，全渠道刷新2200+家，累計新SI占比超35%，并完成2家地區性標桿門店打造，通過“一店一設計”完成9家門店賦能。與此同時，“三包退換貨”業務實現全流程在線化，退貨進度實時透明，消費者凈推薦率同比提升。

在產品層面，萬和展現出的是一種“結構性溢價”的產業預期。2025年，萬和不再局限于產品的價格內卷和參數內卷，而是深入到了更加核心的顛覆性技術迭代層面。

在熱水與采暖核心領域，萬和面向歐盟市場推出R290環境友好型熱水熱泵及三聯供系統，這不僅是歐洲市場的入場券，更是萬和深度參與全球綠色能源高標準競爭的底氣。在國內市場，萬和取得燃氣壁掛爐全預混燃燒技術的突破，以及洗碗機項目的正式量產。這重構了萬和的商業模式，完成了從單一硬件向“全屋用水系統”綜合解決方案的閉環。

這種多品類協同，讓萬和的營收增長不再依賴單一爆品，而是在“烤爐、熱水、空氣能、采暖、洗碗機”等的合力下，形成了更具韌性的收入結構。

而面向海外市場，萬和更是將 “穩態能力”成功復制到全球。2025年，萬和不僅加速泰國、埃及兩座國際工廠的投產和產能爬坡，實現對歐非市場的覆蓋，還通過高達2.51億元的增資，系統性、平臺化地夯實了萬和的海外交付能力。這意味著，萬和的國際化不是一次性擴張，而是可復制的長期國際化。

03

在存量深水區，握住“確定性”的舵

回顧2025年，中國家電行業正處于一個微妙的十字路口：一邊是政策刺激帶來的短暫狂歡，一邊是存量周期下的殘酷淘汰。

萬和的年度表現則給出了一份關于“長期主義”的樣板：真正的底氣，不在于風口來臨時能飛多高，而在于無風甚至逆風時，腳下的地基有多厚。

通過生產的數字化重塑、渠道的服務化轉型、產品的結構化升級、品牌的年輕化建設以及海外的平臺化布局，萬和在 2025 年成功將外部的不確定性，轉化為了企業內部的經營確定性。那份穩定增長的財報不僅是數字的勝利，更是戰略定力的回響。當行業塵埃落定，那些曾因焦慮而透支未來的企業或許會感到疲憊，而像萬和這樣堅持“扎實增長”的六邊形戰士，才剛剛開始加速。