鍋圈10年：把在家吃飯的小事做成一個長期大生意

文丨邵 思，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

進入2026 年，鍋圈食品股價已上漲超過10%，這恰好在鍋圈創立10年的發展節點。

對一家扎根社區的零售公司，資本市場的反饋，通常會慢于經營變化。一系列經營指標，像復購率、客單價、人效比等等，往往先在門店反復驗證，之后，才會被更大范圍感知。

鍋圈食匯門店@官方

回到業務本身，會更易看清鍋圈用過去9 年構建的一條商業主線：不斷嘗試把“在家吃飯”這件高頻分散的小事，梳理落地為一套更清晰、更省事、更穩定的社區解決方案。

過去幾年，鍋圈一直在拓展門店形態。社區店是基本盤，大店升級在推進，露營門店開始試運營，小炒門店啟動布局，鄉鎮大店也被明確納入下沉市場的重點路徑……

但其實，這些業態都是圍繞同一個問題，從滿足偶爾的家庭聚餐，轉向滿足消費者一日三餐甚至一日四餐，把“方便好吃還不貴”的理念，做成可重復可驗證的日常體驗，同時，在更快的擴張節奏下持續成立。

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從低頻到高頻，鍋圈進入家庭餐桌主航道

回看鍋圈過去九年，能清楚看到它進入家庭餐桌的路徑：從邊緣走向核心，從偶發走向重復，從低頻走向高頻。

最初，鍋圈切入口是火鍋和燒烤。這兩個品類的需求，相對低頻但邊界清晰。對消費者，這類場景多發生在周末或節假日，參與人數更多，家庭愿意提前準備，樂意為一次聚餐付出時間和精力。

圖源@官網

對供給方，火鍋和燒烤結構相對穩定，食材組合明確，調味邏輯成熟，適合被系統化組織。

在這一階段，鍋圈把原本分散在菜市場、超市和調料區的采購，整合成一套可直接執行的方案，解決的是，一頓像樣的飯如何在家完成的問題。讓消費者第一次發現，在家完成一頓相對復雜的聚餐，并不需要從零開始。

隨著門店數量持續增長，密度不斷提高，鍋圈與消費者的關系發生了本質變化。

當門店更頻繁出現在消費者的日常動線，門店本身就成為“社區鄰居”，提供了滿足更豐富需求的可能性。

空間位置的變化，改變了門店可承接的需求類型。而鍋圈自身的產業鏈能力也在同步成熟，冷鏈體系更穩定，產品開發更系統。自建的7家大型自有工廠，讓鍋圈具備向更高頻場景延伸的產業基礎。

能力到位后，鍋圈也有了進入到更高頻用餐場景的商業考量。原因很簡單，對一家門店，低頻場景不足以支撐持續增長。

至此，鍋圈已開始系統性向更高頻在家吃飯解決方案推進?！吧鐓^央廚”指向的，并不是門店職能的簡單延伸，而是一種熟悉體驗的復制。鍋圈，希望把過去在火鍋、燒烤品類上被反復驗證的用餐體驗，遷移到一日四餐的日常場景中。

在火鍋和燒烤場景，鍋圈提供的價值并不只是食材，而是大量準備工作已被提前完成的便利體驗。食材的清洗、切配、調味和組合都在工廠和門店端完成，消費者在家只需進行最后一步操作，在家吃火鍋燒烤變得接近零門檻。

社區央廚，正是沿著這一思路展開。它希望把同樣邏輯應用到家常菜和日常用餐中。食品工廠完成前端處理，門店完成方案化組合，把洗、切、調、配這些最耗時、最容易出錯的環節，持續留在體系內部。消費者在家，即使做多樣化的家常菜，也能像準備一頓火鍋那樣輕松。

在家做飯，不再意味著從頭準備，也不再需要承擔較高的失敗風險。方便、好吃和不貴，能同時成立。一日四餐的備餐，被壓縮成更容易執行的最后一步操作。這正是鍋圈希望通過“社區央廚”實現的核心目標。

02

商業底盤重構，產供銷一體化與數字化底座

“在家吃飯”走向更高頻，考驗的不只是產品本身，更重要的是，能否把多樣化的用餐場景長期跑順。在門店距離更近、執行方式更省事、結果更可控的前提下，門店才有可能更穩定的承接家庭的一日四餐需求。

2024年春季，鍋圈“社區央廚”正式推到臺前，其目標是把一日四餐的在家吃飯體驗整理成可重復的日常選擇。

這套商業底盤的第一層，是以零售終端為起點的“銷端牽引”組織方式。

萬店網絡本身構成了一張高密度的需求雷達，門店與線上渠道持續沉淀的消費數據，使口味偏好、場景變化和季節波動得以被捕捉。不同區域的選擇差異、冬夏套餐結構的調整、滋補、麻辣、燒烤、小龍蝦與啤酒等組合的取舍，最終都匯聚為一件事——把分散的家庭用餐需求整理成更容易被選擇的套餐方案，并反向牽引生產和備貨節奏。

這一機制決定了場景擴展可以持續，而不是依賴偶然踩中爆款。

第二層，是承接高頻需求的供端兜底能力。

鍋圈將倉配與冷鏈建設為全國性基礎設施，形成19 個省市級區域倉儲中心，倉儲面積約40 萬平方米，日處理訂單能力達到120 萬單，同時配套2.6 萬輛以上冷藏車和干支線網絡。

這一基建體系的作用，在于壓住高頻場景中最容易放大的兩類風險：斷供與節奏失序。補貨穩定，門店才具備覆蓋更多時間段需求的前提。

在這一結構下，數字化中央倉和次日達逐步成為日常運行狀態，其意義在于為場景擴展提供了確定的供給邊界。守住供給節奏，鍋圈才有能力穩定提供套餐和組合，門店的經營預期也隨之變得清晰。

第三層，是“產端消化復雜度”的能力。

高頻在家吃飯的難點，不在于最后幾分鐘的烹飪，而集中在洗切、調配、口味選擇和失敗風險等前置環節。鍋圈將這些復雜動作盡量留在體系內部，通過自建工廠和核心品類的加工能力，把洗、切、調、配和方案化工作前置完成，門店端和家庭端的操作負擔隨之降低。

圍繞核心品類推進的“單品單廠”布局，使牛肉、調味料、丸滑和水產等品類背后都形成了相對清晰的產業安排，自產比例的提升，也成為成本和品質的雙重支撐。

財報披露，截止2025 年6 月，鍋圈自有食材工廠數量提升至7家，自有工廠產品占比提升至約20%，加工能力開始在整體供給中發揮更實質性的作用。

把“銷、供、產”三端真正粘合在一起的，是數字化協同能力。門店和線上產生的訂單信號進入系統，計劃、調度、倉配和產能隨之聯動，形成從工廠到門店的可視化流轉。需求預測不再只依賴歷史銷量，天氣、節假日等變量被納入判斷，用于提前進行庫存調配和產能安排，存貨周轉等指標也成為衡量系統效率的重要工具。

數字化的價值因此變得具體，它推動門店經營從依賴人工經驗，轉向依靠系統運行，復制擴張時對個體能力的依賴隨之下降，交付一致性也更容易被長期維持。

在這套結構里，“社區央廚”承擔的是前臺承諾。消費者感知到的是一日三餐到一日四餐更省心的套餐方案，背后對應的是產供銷一體化的持續運轉。鍋圈將“套餐”放在“單品”之前，正是對高頻場景中真實成本結構的回應。

家庭在日常用餐中最不愿付出的，往往是反復決策和準備的精力。套餐、組合、場景化陳列以及線上補貨機制，把這些成本持續轉移到體系內部，體驗也因此更容易穩定下來。

線上零售在這一過程中進一步放大了體系效應。抖音、自有APP、微信小程序與第三方到家渠道，使線上下單、夜宵補貨等場景不再依賴到店行為，低摩擦的補給路徑往往直接帶來頻次提升。

這一商業底盤最終會反映在財務信號上。截至2025年6 月底，鍋圈營收同比增長21.6%，凈利潤同比增長122.5%。后續財報數據延續了這一增長態勢，2025 年三季度，鍋圈營業同比增長約13.6%至25.8%，核心經營利潤、同比增長約44.4%至66.7%。

03

下個10年，四店齊發，擴展在家吃飯的增長邊界

走到第10年，鍋圈的開店節奏沒放緩，反而在加快。

鍋圈2025 年第三季度季報顯示，其門店數量在三季度內凈增361家，總數達到10761 家。此后，鍋圈董事長楊明超2026 年跨年演講中提到，鍋圈未來會四店齊發，持續保持高速增長。

凈新增門店持續提升，多種門店模型同步推進，這些現象共同說明了一件事：圍繞家庭用餐的這套模式正被市場反復選擇，鍋圈的門店模型具備復制條件，供給體系能夠支撐更密集的觸達。

規模形成之后，增長方式會隨之升級。門店更密集，履約半徑更短，觸達更頻繁，消費者的決策成本更低。采購體量和冷鏈周轉更大，供給穩定性更容易被守住，價格體系也更有持續空間。品牌在這里會被高頻使用不斷“強化記憶”，它逐步變成一種省心預期。對家庭來說，這類預期的價值很直接，臨近飯點時可以更快做決定，也更敢把選擇交給同一個體系。

接下來這套規模優勢，會通過“四店齊發”被進一步放大。四種門店不是各自為戰，它們沿著同一條主線分工協同，把鍋圈從單一場景的強，推向多場景的穩。

圖源@官網

社區大店，負責把基本盤做深。空間變大后，門店的表達能力更強，套餐和組合更容易被看見，家庭一日四餐的選擇更順手。門店不只解決“買什么”，還在幫助消費者完成“怎么安排”。這會帶來更穩定的客單結構，也會把復購從單一品類擴展到更多時間段。

鄉鎮大店，負責把覆蓋半徑做寬。下沉市場的機會不只在于人口規模，更在于供給組織的缺口。餐超一體的門店模型疊加冷鏈與前置倉網絡，可以把優質蛋白質、標準化食材和可執行方案帶到更廣的生活半徑里。對鍋圈來說，這是把已經成熟的供給能力向外復制，增量來自更大的地理空間與更低的滲透率。

露營門店，負責把情緒場景做大。它承接的是聚會、親子、社交等更強的情緒需求，價值在于把體驗和方案綁在一起，讓“出去玩怎么吃”變得簡單。它對品牌年輕化和場景外延的拉動更明顯，也更容易在社交傳播中放大品牌影響力。

鍋圈露營店@官網

小炒門店，負責把交付鏈條做短。它切入的是更即時的用餐決策環境，核心在于出品節奏和結果穩定。智能化設備把火候、調味、出品流程做成可控標準，降低口味波動，讓“下班順手帶兩道菜”變成一種更確定的日常選擇。它會把鍋圈的能力邊界進一步向“更接近成品”的方向延伸，打開新的頻次空間。

四店齊發的意義，在于用同一套產業鏈與數字化底座，承接不同半徑、不同時間段、不同情緒強度的用餐場景。規模提供了網絡密度、供給效率和品牌預期，四店齊發提供了新的增長抓手。兩者疊加后，鍋圈的增長不再依賴單一品類或短期營銷節點，而更像在擴大“在家吃飯”這門長期生意的覆蓋面和使用頻次。

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結 語

走到第10年，鍋圈真正值得被重視的，并不只是萬店規模，而是它把家庭餐桌中高頻、瑣碎的用餐需求，整理成一套能夠反復運行的社區解決方案。

“社區央廚”作為面向消費者的表達，指向的是一日四餐更省心的在家吃飯體驗。多種門店形態的展開，則讓這套解決方案能夠在不同半徑、不同場景下持續落地。隨著擴張節奏加快，穩定交付能力也被推到更高強度的運行狀態中接受檢驗。

把視角再拉遠一些，鍋圈參與的不是某一個品類的競爭，而是在回答一個更長期的問題：未來十年，中國家庭的吃飯這件事，能否被更低成本、更高效率地組織起來。

對鍋圈，真正的挑戰在于，持續把省心體驗做得更厚，把交付體系做得更穩，讓更多家庭在每一次臨近飯點時，都能更自然地去選擇同一套熟悉的解決方案。