回顧韓國文化出海的20年：一場史無前例的彎道超車

縱觀東亞發展史，其反復證明當傳統增長陷入瓶頸，最具穿透力的新增長力量往往誕生于文化，而文化產業的成功與否，最終又會成為破解經濟困局的關鍵。

無論是1991年泡沫破裂后的日本，還是1998年深陷亞洲金融危機的韓國。當他們面對巨大的經濟衰退時，都不約而同啟動了文化出海戰略。而站在數十年后看，這不僅直接帶來巨額財富，更間接為本國居民創造了海量就業機會。

上期文章，我們回顧了日本文化出海為何能成為失落三十年下少數的黃金賽道。事實上，韓國文化出海走的是一條更加主動且具爆發力的路線，從而讓他們在極短時間，就完成一次文化產業的異軍崛起。

那么韓國文化出海是如何成功的？又能給今天急需尋找新增長點的我們，提供哪些借鑒與參考？

亞洲金融危機下的抉擇

站在今天來看韓國文化出海是極其成功的，然而絕大多數人不知道的是，這場遠征的開篇其實充滿了無奈與掙扎。

作為公認的，21世紀文化產業成長速度最快國家。韓國僅用時20年，就從一個邊緣的文化輸入國，搖身一變成為全球第七大文化輸出國。2025年，人口僅5000萬的韓國，卻在全球創造了超800億美元的韓流文化產品消費，相當于僅靠文創消費這一項收入，韓國每年就能多產生5%的GDP。

而這還不算上所帶動的餐飲旅游等泛文化產業鏈增量，如今韓國近70%的適齡勞動力都從事服務業，而能支撐起如此龐大的就業基礎盤，韓流文化在全球市場的攻城略地可謂功不可沒。

然而韓流文化的起點，也是韓國上一輪產業周期的終點。

1997年亞洲金融危機的沖擊到達韓國，在短短10個月內，被視為韓國產業龍頭象征的30家綜合性集團（chaebol 30），有16家宣告倒閉。

但相比大企業的破產，讓韓國社會感到更刺骨的是群體性失業。由于長期依賴高負債與重投入的漢江經濟模式難以維系，曾引以為傲的造船鋼鐵與重化工業一夜之間變天。

伴隨龐大生產鏈條的解體，社會失業率在兩年里翻了3倍，從1996年的2.1%直接突破到1998年的7%。青年更為夸張，當時每5個青年中就有一個處于待業狀態。

在傳統發展模式已經斷絕，國家急需找到新增長的大背景下，決策層第一次將目光投向了當時幾乎一無所有的文化產業。

1998年，金大中總統在國家處于實質破產狀態下走馬上任。面對被絕望籠罩的韓國社會，他歷史性的提出韓國不應再依賴重工業為主的舊增長模式，21世紀韓國的立國之本是高新技術和文化產業。

這便是至今都在主導韓國經濟的文化與科技雙增長模式。

后來，1998年也被韓國社會視為文化出海元年，本土學者將其稱為韓流1.0時代。但與今天韓流強大競爭力所不同，1.0時代起步其實并不順利。

艱難起步的1.0模式

在上世紀60至90年代的整整30年中，韓國一直被視為日本與香港文化產品的傾銷地。打開韓國的電視屏幕，播放的是日本的動漫和香港的武俠劇；走進音像店，貨架上擺滿的是日本偶像的唱片；看過《請回答1998》的朋友，想必不會對這個場景感到陌生。

事實上，當時韓國社會對文化出海能否成功充滿質疑。世紀之交，亞洲的文化版圖上，日本如同不可一世的帝國。其在1996年啟動第二階段的生態出海后，文化產業進入二次井噴發展，關于日本出海的內容詳見：

彼時，日本文化出海就像一艘設施完備的豪華游輪，提供從動漫到游戲的完整服務，自信地航行在太平洋上。相比之下，韓國文化出海更像一只小小的救生艇，1996年整個韓國出口的所有文化類產品加一起也不到2億美元，這個數字有多低？它大概是2024年文創出口額的八十五分之一。

面對這種困境，韓國政府反常規地提出K-Drama模式（韓劇模式），將主要精力放在當時競爭并不激烈的電視劇領域，事后來看這一決策極為聰明。

1. 首先韓劇模式抓住了電視劇發展的歷史窗口：90年代末，中國與廣大東南亞國家彩色電視機剛剛完成全民普及，但電視劇供應還未跟上。且存量劇集多是歷史正劇題材，對于能產生情感共鳴的偶像劇與家庭劇極端匱乏，比如臺灣第一部偶像劇都要等到2001年的《流星花園》。

2. 躲過好萊塢的亞洲攻勢：當時好萊塢正在大舉進攻亞洲市場，幾年后香港電影就將率先倒下，如果韓國一開始押注電影市場，下場只會比香港更加慘烈。

3. 避開日本文化出海的強勢期：21世紀初是日本文化最強勢階段，漫畫產業上宮崎駿享譽世界、游戲產業上PS2正以一億臺銷量收割全球市場。

可以說韓劇模式能夠一開始便取得成功，就在于它的差異化競爭策略，沒有在電影動漫等正面戰場硬拼，而是專注于家庭倫理與宿命愛情等人類基礎情感。

1.0模式的核心是將各種情感進行極致化的演繹，比本土劇更時尚，比日劇情感更濃烈，是韓劇能夠旗開得勝的重要法寶。

1999年開始，以《藍色生死戀》、《看了又看》與《漢城奇緣》代表的首批出海韓劇，迅速在亞洲掀起第一波韓流。其中《藍色生死戀》悲情敘事之感人，更是讓它有了“亞洲眼淚”稱號，意指該劇每在一個新國家上映，便能賺取整個國家的眼淚。

到2001年，韓國首次文化產品出口額突破5億美元大關，相比較1998年翻了近一倍，文化出海戰略取得初步成功。

其實，韓流1.0模式非常類似于80年代日本文化出海的單品策略。兩者都明智地只選擇最具情感普適性的品類（日本是動漫，韓國是言情劇）作為出海的破冰產品。到2002年，以《冬季戀歌》在日本的空前成功為標志，韓流1.0達到情感輸出的巔峰。

但它很快也遇到了與日本單品出海相同的困局，首先是內容同質化嚴重，車禍、失憶與絕癥的三板斧套路被反復使用，觀眾很快產生審美疲勞。比如KBS此后希望復刻藍色生死戀成功所推出的《春天華爾茲》與《夏日香氣》都面臨人氣急速衰退的困局，最終徹底讓韓國編劇放棄了悲情敘事路線。

其次，1,0時代下韓流的盈利空間十分有限，由于收入主要依賴一次性的電視播映權，劇集即使引發巨大情感共鳴，但卻未能轉化為可持續的IP資產。

簡單來說，觀眾為韓國故事流淚，卻未對韓國產品打開錢包。

而這種情況完全不符合國家核心訴求，金大中政府啟動文化出海的初衷，是尋找能替代重工業創造大規模就業的新經濟支柱。然而，1.0模式僅僅催生少數光鮮的明星和編劇，并不能帶動完整就業鏈條。

韓國站在了文化出海的十字路口，也就是從2002年開始，一場旨在將文化影響力與韓國產品消費綁定的變革悄然啟動。

韓流2.0模式到來。

萬物皆可韓流

2.0模式的巨大成功

2002年，韓國文化振興院的成立，作為此后20年統籌韓國文化發展的中樞大腦。振興院成立目的就是要解決，韓國文化產品如何與實體產業變現相結合的問題，即最大化文化產品的潛在收益。

而這個中樞大腦提出的第一個核心政策便是徹底改變游戲規則的“K+模式”（也稱為韓流2.0模式或OSMU模式）。其中K代表韓國文化（Korea Culture）的縮寫，+表示則是一個明確的商業變現模式。

它把文化產品本身不再當成一個商品，而是作為一個流量入口，加上旅游餐飲時尚美容等一切可消費的實體產業，將韓國產業植入影響廣大觀眾心智。

這里說的有一些復雜，我們還是以一個例子進行說明。

2002年冬季戀歌在全亞洲爆火后，振興院嘗試將拍攝取景地南怡島改造成景點，將劇中主角離別的車站與校園包裝成愛情圣地，旅行社同步推出冬季戀歌主題路線，后來這也被視為，“K+旅游”模式的第一次應用。

而超出所有人想象的是，K+模式的首戰成績便震驚業界。次年南怡島接待的海外游客數量便超過60萬，相當于僅靠該劇的成功就讓韓國入境游客數增長了12%。當時日本女性游客就直接拉動韓國旅游業增收10億美元，一把將因亞洲金融危機沖擊而衰退的韓國旅游業拉出泥潭，并就此開啟韓國旅游的黃金時代。

面對《冬季戀歌》在“K+旅游”模式上取得的驚人成功，韓國產業界迅速意識到僅旅游這一個單一場景其實并未耗盡K+模式的潛力。他們開始構思一個更為宏大與野心的計劃：能否將一部文化作品，打造成一個可全方位輸出國家形象，并系統性激活多類實體產業的超級載體？

而它便是直接改變韓國產業發展規劃的，韓國歷史第一神劇《大長今》！

2003年9月，大長今在韓國上映創下收視率57.8%的歷史記錄，此后以摧枯拉朽態勢橫掃整個東亞，在超過20個國家地區拿到同時段收視率第一，其中僅中國地區的累計觀眾數量就達到3億。

這部制作成本是當時同類劇10倍古裝電視劇（總投資150億韓元），成為“K+模式”的劃時代作品。它第一次系統性將韓國飲食，服裝甚至宮廷習俗用韓劇完成了系統性輸出。

盡管已過去二十余年，《大長今》依然被公認為“K+”模式的頂峰之作。原因在于它直接激活了一眾實體產業紅利，創造了1.0時代無法想象的海量就業崗位。

以該劇播出后受益最大的“K+餐飲”為例，劇中大量展現的韓國美食，使韓餐文化馬上被亞洲國家所熟知，完成了市場教育的從0到1。當時許多找不到工作的韓國人通過去海外開餐廳賺到了人生第一桶金。截止2024年韓國海外餐廳數量超過1.1萬家，市場規模超過200萬億韓元。依靠餐飲的火熱又帶動起了韓國食品產業，從而形成了一個正向循環，2024年僅拉面一個品類的出口額就達到15億美元。

而通過該劇的巨大成就，讓韓國產業界清晰地看到，K+模式的成功不是偶然，而可以通過一套標準化流程來復制，也就是至今都在使用的三層變現框架：①先通過劇情系統性地教育觀眾；②將消費場景作為推動劇情與塑造人物的關鍵一環；③當劇集熱播后，實體產業鏈迅速推出可選消費產品。

對于三層變現框架，中國人最為熟悉的例子應該是《來自星星的你》中，韓國啤酒與韓式炸雞那鋪天蓋地的傳播力度。

總而言之，K+模式最大的成功在于它真正實現了當年文化立國解決就業的初衷，將文化產業紅利惠及普通人。

但K+模式的隱患也在于其成功本身，它讓韓國成為了頂尖的文化產品制造商和生活方式供應商，但仍受制于全球文化產業既定的游戲規則。

2008年全球金融海嘯，如又一記重錘敲醒了沉醉于“K+”紅利的韓國。作為一個深度依賴全球經濟的金絲雀，韓國政府意識到不能只滿足于文化產品的制造商，而是要成為全球文化潮流的定義者。

自此韓國推出全球本土化模式，它要求產品在誕生之初就具備全球性基因，同時在落地時能無縫融入本地文化。

后來也稱為韓流3.0模式。

難跨天塹的3.0模式

韓國未竟之路與留給中國的考題

也許看到這里，您會以為Boden將告訴您韓國3.0模式的巨大成功？

一個非常冰冷的事實是，韓流文化的巔峰最終只停留在了2.0模式上，而再往前一步便是天塹。

在此期間韓國產業界反復嘗試，無論《江南Style》的病毒式傳播如何席卷全球，還是防彈少年團（BTS）成功進軍歐美大陸，亦或者《魷魚游戲》在全球的現象級話題。每一次韓國政府都用盡一切辦法進行宣傳，但最終韓國文化依然只站在歐美娛樂舞臺的邊緣。

更為嚴峻的是，韓國娛樂產業還在被歐美娛樂資本反向抽血，在網飛進攻亞洲市場后，幾乎挖空了整個韓國的編劇與產業鏈人才。

經過十余年探索，韓國業界與政府已清醒認識到，僅憑5000萬人口的體量，確實難以承載一個全球文化定義者所需的全部資源與生態。曾經有一位韓國文化部官員感嘆，僅阿凡達特效場景所耗費的工時數，就已經超過韓國當年電影人力與物力的總和。

其實不只是韓國，日本文化產業界也曾發出過相同的感嘆，認為僅憑一億人的體量是無法成為全球文化的主導者。

那么今天Boden為什么要寫這篇文章？

當韓國感嘆五千萬人不夠，日本意識到一億人亦不足時，其實一個歷史性的命題就已經遞到了中國面前。

那便是究竟應該有誰來完成東亞文化產業的徹底崛起？

2026年相信是中國文化出海新一輪浪潮的起點，經歷了過去十余年在移動互聯網與內容產業供應鏈的沉淀，這一次這道考題終于輪到了我們來做。

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