一根黃色膠帶，給他拽來了16個億

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜斯莫格

在深圳，出海消費品公司有一套幾乎默認的成功公式。

找到一個足夠大的細分需求，做出一個爆品，用渠道和投放把它推到極致。規模起來之后，再復制到更多市場。

這套邏輯被驗證過太多次，也因此顯得格外牢固。

但有家深圳出海品牌卻是個另類。

它不押注單一爆品：目前在售SKU超1000個，2025年產品上新超600個，卻很難指出哪一個是真正意義上的“爆款”；它也不靠自己發現市場需求：而是靠用戶提意見、說痛點來開發產品。

這家公司叫SmallRig斯莫格（以下簡稱斯莫格），2013年成立，主營攝影攝像器材和影像主機配件。

靠著這種“用戶共創＋多 SKU 小批量＋高頻迭代”的模式，斯莫格2025年GMV超16億元，多年位于亞馬遜影像配件雙品類榜首。

“我們是一個非常順其自然的公司。”樂其創新SmallRig創始人兼CEO周陽在與虎嗅的交流中，曾反復強調這句話。

一家年營收規模不小的出海公司，為什么可以長期不依賴爆品？斯莫格身上這套“反爆品邏輯”的生長路徑，或許能給正在尋路的中國出海品牌，提供另一種答案。

一塊黃色膠帶，把他們拽進新行業

2010 年前后，斯莫格還只是個做跨境電商的小團隊，主營汽車顯示器。

直到有一天，一位海外用戶發來一張照片：一塊7英寸的汽車顯示器被裝在相機上，電池用黃色透明膠帶纏著，掛在三腳架腿上。

“相機自帶的屏太小，他需要一個更大的取景畫面，就用了我們的車載顯示器。”周陽回憶道。但麻煩的是，顯示器需要獨立供電，電池卻沒地方放。

許多公司遇到這種非主營領域的臨時需求，可能就忽略不計了，但周陽卻找了個小工廠，做了一個極其簡單的轉接板，一頭連接電池，一頭固定在顯示器背面。方案雖粗糙，但解決了問題。

這次產品改造讓用戶很滿意，他把方案發到了當時海外攝影圈流行的 BBS 上。幾十個人跟著下單。 接著來了一波又一波。

斯莫格就這樣，被用戶“拽”進了攝影器材行業。

一套從0生長的反爆品體系

如果只是一次偶然，這個故事可能就停在那塊轉接板上了。

但周陽很快發現，這批海外攝影用戶讓公司走通一種新模式：用戶購買產品后，在圈子里傳播解決方案，下一批有新痛點的用戶也會找過來。

這也讓斯莫格形成了一種新的路徑依賴：不先想產品，再找市場； 而是先面對市場需求，再“被迫”學會做產品。

“我們那時更像一個汽車改裝公司。”周陽笑稱。用戶拋一個點就解決一個點，狀態更像是被用戶推著走。

不過隨著需求越來越多，靠記憶和個人郵箱的方式很快撐不住。周陽決定將這種路徑系統化。

首先是把用戶意見“收緊”到一個入口。

散落在各個社媒社群、官網郵箱和線下溝通會的需求被收集起來，統一入庫到系統。為了提升需求的有效性，社群只允許通過“考試”的專業用戶進入，大家也只能討論產品，不允許搞促銷、發優惠券。公司的Facebook社群中已有2萬個專業用戶提各種意見。

需求收集后，如何做取舍是關鍵一步。

系統會按照產品線，把不同需求推送給對應的產品經理和研發人員做分級。每一條需求，都要被打狀態標簽：已收集/在調研/已納入規劃/暫不可行。這套流程，讓用戶需求被系統化地標注、分發和跟進，算是給用戶共創模式打下基礎。

不過，一個反常的選擇，發生在需求評估環節。

通常，對大多數企業來說，新產品立項會有一個最基本的“起量預估”：預計不盈利就不做。

斯莫格起初也遵循這種商業化考量，他們將起始量定為50個，這基本達到商業化基準線，也能滿足大部分用戶需求。

不過，周陽發現，許多被舍棄的需求會在幾年內被那些用戶反復提及，團隊也要一遍遍拒絕和解釋。為了減少溝通成本，他們干脆開啟了一個叫做“DreamRig”的項目，給用戶一對一免費打樣、免費寄送。

從商業角度看，這好像是一個不太精明、提高復雜度的決定。

它意味著：產品數量必然更多；產研、供應鏈、生產、庫存的管理難度同步上升；一些產品的財務回報并不會亮眼。

“但這些看起來‘不劃算’的投入可以變相起到維系用戶、營造品牌心智的作用。”出海品牌資深業內人士向虎嗅分析。因為實踐下來，收到產品的用戶基本都會宣傳一波或專門表示感謝。

“許多品牌本身就要撥營銷預算去做這些事，關鍵是占總成本的比例要控制在多少。”該人士告訴虎嗅。

類似的決策邏輯有很多，比如前幾年開始興起的TikTok紅人營銷：許多公司給TikTok紅人免費寄樣，看上去虧本，但其實獲得一波內容素材，甚至比原先的營銷成本還要低。

繁瑣之下的模塊化

周陽眼中，斯莫格探索出的這套模式有很多優勢。

“我們是根據用戶需求不斷配資源，不需要面對臨時改革或船大調頭的痛苦。”周陽對虎嗅說。

而且公司生產的產品一般都有用戶需求做依據，相較某些多元化擴張的企業更具確定性，不用盲目尋找方向、大范圍測品、拿著錘子找釘子。

但實際上，這種模式會對許多環節提出更高的要求，比如對成本與收益率的把控、對效率與周轉的把控等等。

以SKU管理為例。

目前斯莫格在售 SKU 超1000個，2025年產品上新超600個。面對這么多產品數量，如果每新增一個需求就要配一套全新結構，系統遲早會被復雜度拖垮。

“這就需要我們提升模塊化、標準化的能力。”周陽說。

比如不同型號三腳架盡量復用同一套鎖緊結構；不同燈具共享支撐結構的核心部件；電源系統盡量統一接口、底座、適配器結構；螺絲這種小零件也盡量標準化。

更重要的是，這種模塊化、單元化的思維不只得體現在供應鏈上，還要擴展至營銷策略和定位上。

“我們不再以具體的產品定義自己，而是以影像場景為核心。”周陽告訴虎嗅。

比如宜家在線上線下展示時，都是以場景為單元，背后才是相關產品的開發、生產和營銷。斯莫格也將產品按場景分類（比如運動場景、旅行場景等），并圍繞場景主題做營銷宣傳。

銷售數據也驗證了這一策略的有效性：

周陽向虎嗅透露，斯莫格獨立站的客單價為120美元，而亞馬遜店鋪客單價為50美元。

主要原因就是在獨立站上，他們刻意用“場景”組織產品，分類清晰、關聯度更完善。很多用戶會按主題配齊一整套產品，客單價和銷量都得到提升。

相較之下，亞馬遜則是售賣單個list為主，他們和所有品牌一樣，要在單品維度去競爭：標題、圖片、評價、轉化率。沒有使用場景，只能融入亞馬遜的整體類目。

斯莫格獨立站的展示形式

底層供應鏈和信息系統更復雜

當然，要運行這種模式，不只在SKU管理上有更高的要求。供應鏈和信息數據系統的搭建也更復雜。

首先，這種模式決定了斯莫格不能全依賴現成的供應鏈，必須得有手把手改造、相互磨合的過程。

周陽告訴虎嗅，早期公司沒有自己的工廠時，所有裝配工作，都發生在辦公室拼起來的“臨時產線”上。“就兩張桌子拼一拼，我們自己擰螺絲、測試彈簧彈力。”

即使2015年斯莫格有了自己的工廠，團隊先組裝測試的習慣仍然保留。這倒不是為了降成本，而是為了快和可控。

由于他們做的往往是“沒有標準答案”的產品，很多流程在行業里沒有成熟模板。如果完全交給代工廠，因為都是新東西，工廠也不知道怎樣算合格，這種情況下，團隊只有自己先掌握裝配和質檢標準，再逐漸外包。

目前，斯莫格很多供應商都是從早期就開始合作的工廠。據周陽回憶，有的廠剛開始就幾臺機器，他們訂單給多一點，工廠才敢買新設備。

而當斯莫格某些設計在量產時遇到問題時，供應商也會直接提出修改建議，甚至組織工程師給他們的研發設計團隊上課。

某種程度上，雙方是在相互“拉扯一把”的過程中成長起來的。在周陽看來，大家雖不是一個公司，但既有市場上的合作，又有長期信任，這是斯莫格供應鏈穩定的關鍵。

除了要磨合自己的供應鏈外，為了支撐這套共創機制，斯莫格還要專門搭一套信息系統。

“市場上沒有現成的方案適合我們。” 周陽告訴虎嗅。“我們有自研自制，還有用戶共創，這種組合在傳統軟件里找不到標準模板。”

他們最終只用了外部的財務模塊，其他 ERP、中臺系統都自己搭建。

AI爆發后，斯莫格也像眾多公司一樣開始布局。他們開發了多個AI Agent。比如在需求側，用 AI 對大量用戶反饋做自動聚類和洞察；客服端，用 AI Agent 輔助回答常見問題、梳理問題類型；在內部管理方面，用 AI 做數據分析和決策輔助。

“較早做IT系統也給我們引入AI帶來便利，畢竟信息化做不好，AI智能化就無從談起。”周陽說。

某種程度上來看，無論是供應鏈還是信息系統，斯莫格都在做“慢活”，這也是其用戶共創模式倒逼出來的。

但在周陽看來，這也恰恰形成了公司的核心壁壘。

“這些環節都沒有太大技術難度，也沒有什么獨家秘訣，主要看有多少決心投入。”其說道。

比如模式恰好相反的做鋪貨、做爆品的公司，他們的銷售天然就是要追求流量，在社群里的動作基本就是發優惠券、搞促銷，將現有流量盡快轉化成資金。如果突然讓他們只在社群討論產品，是很難扭轉過來的。

模式的邊界條件和可復制性

當然，商業模式并無高低，關鍵在于適用的邊界與目標導向。

在追求快速變現的階段，鋪貨測品、打造爆款曾是一條行之有效的路徑。但隨著流量紅利退潮、同質化競爭加劇，這條路的確定性正逐漸降低。

相較之下，斯莫格的“用戶共創”路徑更慢，但看上去確定性與持續性似乎更強。

不過，這一模式也并非放之四海而皆準。它有明顯的適用邊界。

斯莫格所處的行業本身是市場變化很快，每次主機升級、接口變化、影像標準更新，都會產生配件層面新需求。加上用戶需求天然碎片化，也要倒逼斯莫格必須持續擴 SKU、提高迭代頻率，保持和前端技術同步。

但如果是以下情況，可能并不適合照搬：

1、標品、強品牌賽道：如高端手機、日化龍頭、標準化家電等。這類賽道單品天花板極高、市場也已被主流品牌充分教育，少量SKU就能覆蓋主流需求，產品形態也更穩定。 這類公司并不需要多 SKU、高頻迭代的體系。它們需要把主要精力放在營銷、渠道和品牌上，搶占心智與份額。

2、強運營驅動的流量生意：如短生命周期的網紅單品、強平臺補貼驅動類目。這類生意重在速度與窗口期，慢慢打磨多 SKU 容易錯過機會期。

3、公司內部基礎設施較弱、人員結構偏輕，就要用戶共創、多 SKU、高頻迭代，容易讓組織先被復雜度壓垮。

此外，這類模式也更加考驗對成本和利潤空間的控制：

多SKU意味著：打樣成本、庫存風險、人力投入都更高，如果沒有足夠的毛利墊底，很難長期玩得下去。雖然可以通過標準化、模塊化對沖小批量帶來的成本放大，但相對“極致爆品 + 大體量”模式，單位成本壓力仍然更大。

這類模式犧牲了一部分“單品效率”，換取的是整體業務的確定性和品牌溢價空間，但這必須建立在行業毛利率不算太低的前提上。

總的來說，斯莫格并不是一個可以被照搬的“模板”，而是一套建立在特定行業邏輯之上的動態系統。

不過，它的某些機制，也具有更廣泛的可借鑒性。

首先是用戶需求的系統化管理。

攝影配件的用戶專業度較高，討論深度強，效果格外明顯。但“讓用戶參與產品定義”并非影視行業獨有。

許多頭部消費品牌和 ToB 企業也在建立 VOC（Voice of Customer）體系，從用戶反饋中反向指導研發、營銷和服務改進。

-比如安克等消費電子品牌會長期運營自己的社區與內測計劃，讓重度用戶參與系統功能、硬件形態的討論，并把高頻意見沉淀為產品路線圖上的節點。

-快消和新消費品牌通過對電商評價、社媒內容的系統化挖掘，發現口味、膚感等微小偏好變化，用來驅動配方微調和新品立項。

這些做法和斯莫格的做法并不完全相同，但底層邏輯是一致的：把用戶從被研究對象，變成決策輸入的一部分。

其次是多角色共創的組織方式。

斯莫格將用戶、供應商、設計者、主機廠都視為創新網絡的組成部分，而非外部資源。

周陽告訴虎嗅，斯莫格的角色正逐漸轉變為影像場景的創新商業平臺。他們需要與用戶、供應商、設計師、主機廠商等各個角色持續共創。

這種“行業內合作者”的思維，對于那些技術鏈較長、更新節奏快的垂直品類同樣適用：例如智能家居設備、運動裝備、甚至新能源周邊產品，都可以透過這種多主體協作機制，加速創新迭代并降低試錯成本。

第三個借鑒之處則是其IT 與數據驅動的底盤思維。

“沒有信息化，就沒有共創。”

對于任何希望規模化運營用戶反饋、跨部門快速聯動的公司，這一點都成立。斯莫格的經驗說明：信息化是共創體系的底盤，而 AI 化將決定它未來的敏捷程度。

因此，斯莫格的模式雖不是普適解法，但提供了一種值得參考的方向：

當市場進入存量競爭、流量紅利消散，企業想要從短期爆發轉向長期積累時，讓用戶成為系統的一部分，或許是一個更慢但更穩的方法。

組織管理仍是挑戰

談起未來，周陽直言公司仍存在一些挑戰。

早期因為基數小，公司業績增速幾乎是每年翻一倍。但疫情之后，增速大致在30%-40%之間。

絕對值大了，保持翻倍不再現實。更重要的是，“如果組織結構、人員管理沒跟上，太快的增長可能導致問題成倍放大。”周陽說。

他坦言，對他們這樣的中小企業，最難的是內部管理。斯莫格在用戶管理上已有一整套流程和系統，但在組織管理這塊，仍在補課。

在一個節奏不斷被加快的時代，這種“被用戶拉著往前走的”公司，也許不會跑得最快，但或許也更難被時代突然拋在身后。

#斯莫格的模式還有哪些限制條件和可借鑒之處？歡迎底部留言討論。我是虎嗅商業消費組編輯周月明，關注出海、消費、IPO等多個領域，行業人士交流請加微信：muzhouzhizhi，請注明身份，新聞線索亦可郵件至 zhouyueming@huxiu.com。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4827036.html?f=wyxwapp