張勇重當(dāng)CEO，海底撈能否復(fù)制喬布斯神話

哈嘍，大家好，今天小墨這篇評(píng)論，主要來分析2026年初，海底撈創(chuàng)始人張勇重新?lián)喂臼紫瘓?zhí)行官，這次人事變動(dòng)發(fā)生在他交棒大約四年之后，時(shí)間點(diǎn)選在海底撈業(yè)績(jī)承壓的關(guān)鍵時(shí)刻。

財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，海底撈營(yíng)收與凈利潤(rùn)分別同比下降3.7%和13.7%，利潤(rùn)下滑主要?dú)w因于翻臺(tái)率的降低。

加上在產(chǎn)品與場(chǎng)景等創(chuàng)新模式上的探索還處在投入與磨合階段，海底撈推出了孵化多品牌的"紅石榴計(jì)劃"尋求第二增長(zhǎng)曲線，短期成效尚未能扭轉(zhuǎn)大局。張勇此次回歸，被外界視為一次"救火隊(duì)長(zhǎng)"式的臨危受命。

商業(yè)史上，創(chuàng)始人重新出山執(zhí)掌公司的故事屢見不鮮，其結(jié)果成敗參半。這些先例可以為我們觀察海底撈的未來提供參照。

在科技領(lǐng)域，1997年，喬布斯在蘋果瀕臨破產(chǎn)時(shí)回歸，以聚焦核心產(chǎn)品、締結(jié)關(guān)鍵聯(lián)盟等一系列果決操作為公司重塑靈魂，最終締造了iPod與iPhone的神話，成就了力挽狂瀾的傳奇。

與之形成鮮明對(duì)比的是，帕特·基辛格于2021年以技術(shù)老將身份回歸英特爾，旨在重振技術(shù)雄風(fēng)，公司的追趕進(jìn)程緩慢，其本人僅在三年后便被董事會(huì)解職，標(biāo)志著此次"技術(shù)救火"任務(wù)未能達(dá)成預(yù)期。

在餐飲領(lǐng)域，回歸的結(jié)果同樣充滿戲劇性。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在2008年金融危機(jī)期間重回公司，果斷關(guān)閉數(shù)百家低效門店，將戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提升咖啡品質(zhì)與顧客體驗(yàn)，最終成功重塑品牌，帶領(lǐng)星巴克走出低谷。

與之形成對(duì)比的是，2024年周黑鴨創(chuàng)始人在業(yè)績(jī)壓力下同樣重返管理一線。他上任后梳理供應(yīng)鏈、拓展新渠道，并啟動(dòng)了門店優(yōu)化計(jì)劃，關(guān)閉大量低效門店。一年過去，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示公司營(yíng)收并未明顯改善，甚至較去年同期有所下滑。

創(chuàng)始人回歸能否成功，很大程度上取決于其能否精準(zhǔn)應(yīng)對(duì)公司當(dāng)下面臨的核心挑戰(zhàn)。張勇的回歸，其核心價(jià)值在于能夠憑借創(chuàng)始人的絕對(duì)權(quán)威，迅速穩(wěn)定內(nèi)部軍心并凝聚戰(zhàn)略共識(shí)，特別是在評(píng)估與整合分散的"紅石榴計(jì)劃"時(shí)，有能力推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人難以決斷的深層組織與業(yè)務(wù)變革。

這為海底撈應(yīng)對(duì)當(dāng)前增長(zhǎng)乏力與競(jìng)爭(zhēng)加劇的困局提供了關(guān)鍵的決斷力，有望引導(dǎo)公司從廣泛試錯(cuò)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦。

真正的挑戰(zhàn)在于他需要解決一系列全新問題。他必須審慎評(píng)估并整合眾多新興品牌，在消費(fèi)者偏好變化和行業(yè)內(nèi)卷中，重新定義海底撈以服務(wù)為核心的體驗(yàn)護(hù)城河，并找到性價(jià)比的新平衡。

海底撈過去幾年推出的"紅石榴計(jì)劃"孵化了多個(gè)新品牌，包括主打川菜的"蜀門老菜"、面向年輕人的"嗨撈火鍋"、快餐品牌"趁燒"等。這些品牌分散在不同賽道，各自探索市場(chǎng)機(jī)會(huì)。從目前情況看，這些新品牌還沒有形成能夠與海底撈主品牌相提并論的規(guī)模和影響力。

同時(shí)，如何在借助個(gè)人權(quán)威推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，避免決策過度集中，持續(xù)培養(yǎng)新一代管理團(tuán)隊(duì)的活力，以確保組織的長(zhǎng)期健康發(fā)展，將是其回歸能否取得最終成功的關(guān)鍵考驗(yàn)。

2025年以來，整個(gè)餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了明顯變化。消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的要求越來越高，過去海底撈引以為傲的"極致服務(wù)"模式，在當(dāng)前的消費(fèi)環(huán)境下遭遇了挑戰(zhàn)。一些新興火鍋品牌主打"服務(wù)適度、價(jià)格實(shí)惠"的路線，吸引了不少年輕消費(fèi)者。

海底撈的翻臺(tái)率下降，從側(cè)面反映了消費(fèi)者到店頻次的降低。過去一桌客人吃完，很快就有下一桌客人進(jìn)來，現(xiàn)在這個(gè)節(jié)奏明顯慢了下來。翻臺(tái)率是餐飲行業(yè)的核心指標(biāo)之一，直接影響門店的營(yíng)收和利潤(rùn)。

張勇在2022年將CEO職位交給楊利娟時(shí)，海底撈正處在疫情后的恢復(fù)期。當(dāng)時(shí)公司的戰(zhàn)略重心是門店擴(kuò)張和多品牌孵化。四年過去，門店數(shù)量增加了，新品牌也推出了不少，可核心指標(biāo)翻臺(tái)率和利潤(rùn)率卻出現(xiàn)了下滑。

這次回歸，張勇需要重新審視過去幾年的戰(zhàn)略方向。是繼續(xù)推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，還是回歸主品牌的深耕？是堅(jiān)持極致服務(wù)路線，還是在服務(wù)和性價(jià)比之間找到新的平衡點(diǎn)？這些問題都需要他給出答案。

張勇重新出任海底撈CEO，被外界視為一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略調(diào)整，從喬布斯到舒爾茨，創(chuàng)始人回歸成功的案例都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是精準(zhǔn)找到了公司面臨的核心問題，并果斷推動(dòng)變革。張勇能否復(fù)制這些成功先例，還需要時(shí)間檢驗(yàn)。

餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，海底撈需要在服務(wù)、價(jià)格、體驗(yàn)之間找到新的平衡，這是擺在張勇面前的首要任務(wù)。