揭秘！葉國富如何用“711法則”顛覆名創優品零售！

第一部分：地基：從“哎呀呀”到“名創優品”，渠道為王的原始積累

葉國富的商業認知，始于最直接的零售前線。2004年創立的“哎呀呀”，精準抓住年輕女性對時尚飾品的需求，通過快速鋪開加盟店，高峰時期全國門店近3000家。這段經歷讓他刻骨銘心地理解了兩件事：一是下沉市場與年輕客群的巨大潛力；二是輕資產、快周轉的加盟連鎖模式，是快速做大規模的利器。

當電商開始沖擊實體、消費升級初露苗頭時，“哎呀呀”的增長見頂。2013年，葉國富在日本旅行時，被當地生活雜貨店的設計感和性價比觸動。他沒有簡單模仿，而是進行了一次關鍵的“模式雜交”：借鑒日系設計的簡約審美，但嫁接中國無與倫比的供應鏈深度和效率，同時保留并升級了已驗證的加盟擴張模型。名創優品（MINISO）由此誕生。它的初心極其務實：為消費者提供“又好又便宜”的日用消費品，為加盟商提供一個穩定盈利的零售單店模型。

第二部分：引擎：極致效率驅動的“超級供應鏈”

名創優品一切魔力的源頭，是其背后猶如精密機器般的商品開發與供應鏈系統，葉國富將其總結為“711法則”：

• 7天產品開發：基于海量銷售數據和買手全球洞察，快速決策、打樣。
• 1天下單到出貨：依靠對核心工廠的深度綁定與“以量定產+現金買斷”模式，實現極速供應。
• 21天全球門店流轉：極高庫存周轉率，商品售罄率超過85%，滯銷品極少。

這套系統的核心是“買斷制”和“不壓賬期”。名創優品以龐大的訂單量，直接對接為大牌代工的優質工廠，并以現金一次性買斷產品。這看似壓縮了自身毛利，卻贏得了工廠的最低報價、最優產能和最優先級排產。例如，一款成本7元的眉筆，名創優品以8元買斷，定價10元，毛利僅20%，遠低于行業水平。但它通過極致的周轉，實現了健康的年化投資回報。葉國富曾說：“我們不是零售商，我們是一家科技公司，核心是供應鏈整合與數據驅動。”

第三部分：進化：從“性價比”到“品價比”，IP與設計的價值注入

如果僅有效率，名創優品只是一個高級版的“十元店”。葉國富的第二步“實”驗，是為這套高效但冰冷的系統，注入設計、IP和情緒價值。他提出從“性價比”轉向“品價比”。

名創優品組建了超過300人的內部設計團隊，并與全球超過100個知名IP（如迪士尼、漫威、三麗鷗、故宮文創等）達成深度授權合作。一個爆款IP產品的開發，前期投入可能高達千萬，但通過海量銷售分攤，單件成本增幅極小。例如，一款迪士尼聯名公仔，因IP加持，定價可以從29元提升至49元甚至更高，消費者仍覺超值。

這形成了強大的“反哺循環”：高效的供應鏈支撐了高頻、高品質的IP上新；而IP和設計大幅提升了產品的吸引力和毛利率，帶來更多客流和銷售，進而向供應鏈提出更大訂單。葉國富將產品變成了“內容載體”，門店變成了“內容體驗場”。消費者購買的不僅是商品，更是IP所承載的情感連接和設計帶來的審美愉悅。

第四部分：全球化：一場供應鏈與管理能力的“硬輸出”

名創優品的全球化，是其實干能力的終極考場。它不是簡單的商品出口，而是“中國零售操作系統”的完整出海。截至2025年初，其海外門店數已超2500家，覆蓋全球110個國家和地區。

在海外，葉國富采取了更靈活的模式：直營、代理與加盟結合。在紐約時代廣場、倫敦牛津街等核心地段開設直營旗艦店，樹立品牌形象；在成熟市場與當地強大代理商合作，快速鋪開；在發展中市場沿用加盟模式。全球化面臨的挑戰是實打實的：物流、合規、本地化消費習慣。名創優品的應對策略同樣務實：建立全球供應鏈網絡，在主要市場設立區域倉；產品根據不同市場偏好調整（如中東市場偏好香薰、金飾風格）；定價策略因地制宜，在發達國家市場，其“優質低價”的策略形成降維打擊。

第五部分：未來：“超級門店”與興趣消費的再實驗

如今，站在年營收超百億、市值數百億港元的新起點上，葉國富開始了新的“實”驗。他提出了“超級門店”戰略，在北京、廣州等地開設面積更大、品類更全、體驗更強的旗艦店，引入更多高單價、高毛利的IP潮玩和家居產品，測試品牌的向上拉力。

同時，他敏銳地捕捉到“興趣消費”的浪潮，通過投資或孵化，布局了TOP TOY（潮玩集合店）等新業態，構建多品牌矩陣。他的邏輯依舊務實：圍繞同一批年輕消費群體，在不同細分賽道，用已驗證的“高效供應鏈+強內容（IP/設計）”模式進行復制和創新。

葉國富的二十年，是一部摒棄虛招、專注實功的中國零售進化樣本。他沒有追逐互聯網風口，而是死磕實體零售最核心的要素：產品、供應鏈、門店模型。他用“711法則”將效率做到極致，再用IP和設計為效率注入靈魂，最終將這套經過中國市場殘酷檢驗的體系，成功地復制到了全球。

他的故事證明了，在商業世界，最持久的力量，往往來自于對一門簡單生意的極致理解和系統重構。名創優品的成功，不是營銷的勝利，而是供應鏈效率、產品開發能力和全球化運營管理的綜合性勝利。葉國富的“實”驗仍在繼續，他的下一個課題是：當規模達到頂峰，如何讓這臺高效機器，持續產出令人驚喜的新價值。這場實驗沒有炫目的概念，只有貨架上一輪又一輪的新品，和財務報表上一行又一行的數據，它們共同構成了這個時代最扎實的零售注解。