母嬰市場飽和了？孩子王主營萎縮，靠收購養發美妝續命？

大家好，我是小圓！母嬰零售巨頭孩子王近期再次向港股提交上市申請，其披露的運營數據揭示了一個與大眾印象可能有所出入的現實：這個被視為坐擁“兒童經濟”金礦的頭部玩家，主業增長已顯乏力。

財報顯示，其核心的“孩子王”品牌業務營收自2021年達到約90億峰值后，已連續數年下滑。為了尋找增長，孩子王正通過一系列收購，將業務觸角從“孩子的錢包”伸向“女人的錢包”，涉足頭皮養護和美妝領域。這一系列動作不禁讓人疑問：傳統的母嬰零售生意，是否已經摸到了天花板？

孩子王的傳統商業模式，是在一二線城市核心商圈開設大型體驗門店（通常1000-3000平米），融合母嬰商品零售、兒童游樂及育兒服務，打造一站式親子空間。在過去的消費升級和城鎮化快速推進周期中，這種模式精準對接了品牌商對展示空間的需求、商業地產對優質客流的需求，以及新生代家庭對體驗式消費的需求，從而迅速崛起。

近年來多個因素的變化，使得這種重資產、高成本的大店模式面臨嚴峻挑戰。宏觀經濟環境變化影響了家庭消費意愿與結構；新生兒人口數量的波動直接影響了市場基本盤；更重要的是，線上零售渠道（包括綜合電商、垂直母嬰平臺及品牌自營）的持續滲透與競爭，不斷分流線下客流，并對商品價格體系構成壓力。運營數據顯示，孩子王主品牌的店均年收入近年來呈現下降趨勢。這意味著，在核心市場，其單店效益已觸及瓶頸，單純依靠原有模式復制開店，難以驅動持續增長。線下大店模式對運營效率、客流密度和客戶黏性提出了極高要求，在當下環境中，維持已屬不易，增長更為艱難。

面對主品牌的增長瓶頸，孩子王在2023年溢價收購了同業公司樂友國際。這筆交易背后有清晰的戰略意圖：樂友的門店規模較小（約200-300平米），更多布局在社區及三線以下市場，且其運營體系中包含了加盟模式。通過收購，孩子王得以快速切入自身滲透率較低的下沉市場，并嘗試以更輕、更靈活的加盟方式來擴大渠道網絡，這與自身重資產直營的大店模式形成了互補。

從財務結果看，樂友的并表確實在短期內穩住了孩子王的整體營收規模，并貢獻了可觀的利潤。但這同時也暴露了一個現實：孩子王自有品牌的有機增長動力正在減弱，不得不依賴外部并購來維持財報數據的體面。

樂友模式帶來的增長同樣面臨局限。母嬰商品零售市場本身格局分散，且上游品牌方集中度高，下游定價深受電商平臺影響，利潤空間有限。加盟模式雖然能快速擴張門店數量，但如何確保加盟店的盈利水平、服務質量與品牌管控，并抵御本地競爭者的挑戰，仍是長期課題。樂友或許能解決孩子王一時的增長焦慮，但難以支撐其宏大的持續增長敘事。

如果收購樂友是賽道內的橫向整合，那么孩子王后續以高溢價收購頭皮護理企業絲域生物和護膚美妝公司幸研生物，則是一次更為大膽的跨界跳躍，戰略目標直指“她經濟”。其商業邏輯在于流量復用：孩子王門店積累了大量的寶媽用戶群體，這些女性自身就是美妝護膚、個人護理服務的核心消費者。理論上，可以構建一個“母嬰+女性個人消費”的生態，實現客戶價值的深度挖掘。

從財務角度來看，這些收購，尤其是盈利能力較強的絲域，能立即為公司增厚營收與利潤，改善整體盈利結構。但硬幣的另一面是高企的商譽（收購溢價部分），這構成了未來的潛在風險：一旦新業務整合不及預期或市場環境變化導致業績下滑，巨額的商譽減值將嚴重侵蝕公司利潤。更深層的挑戰在于協同效應能否真正落地。

養發與美妝領域同樣是競爭白熱化、品牌忠誠度構建難的戰場，孩子王能否將其母嬰場景的流量有效轉化，并駕馭好與自身基因不同的服務型業務，仍需時間驗證。這不僅僅是一次業務拓展，更是一次對企業跨品類運營能力的嚴峻考驗。

孩子王當下的困境與轉型路徑，是國內母嬰消費市場步入成熟階段的一個典型縮影。當人口紅利式微、市場滲透率見頂、線上渠道成為基礎設施后，即便是賽道頭部企業，也面臨增長乏力的共同難題。其接連不斷的收購舉措，清晰折射出企業在主營業務觸及天花板時的焦慮與突圍渴望。

這一案例也促使我們重新審視所謂“兒童經濟”的含金量結構。在奶粉、紙尿褲等標準商品零售層面，市場已高度飽和且利潤透明，競爭異常激烈。更高的附加值或許蘊含在健康管理、早期教育、個性化服務等非標領域，但這些領域往往難以實現標準化快速復制。孩子王從“母嬰”跨向“女性”，是在嘗試跳出現有市場的邊界。

無論其最終成功與否，這一過程都為我們觀察消費市場變遷、企業增長模式的轉型以及多業態整合的復雜性，提供了一個極具現實意義的樣本。其未來的成敗，也將為整個行業提供關于第二增長曲線該如何尋找的重要啟示。