張勇重任CEO，海底撈要打場硬仗

文 | 楊萬里

餐飲巨頭海底撈站在十字路口，迎來重要時刻。

2026年1月13日，海底撈披露公告，董事會主席及執行董事張勇已獲委任為首席執行官（CEO）。同期，海底撈新提名了4名年輕的執行董事。受此消息影響，1月14日，海底撈的股價曾上漲9.15%。

時隔四年時間，海底撈創始人張勇再次回到業務“一線”，引來市場關注。國內外機構對張勇回歸持正面看法，比如花旗認為在內地消費品領域是執行力提升的強烈訊號，國信證券出具研報看好海底撈新治理結構下主觀經營動能爆發潛力。

2022年3月，張勇卸任CEO時，海底撈處于業績扭虧的邊緣。之后，楊利娟和茍軼群相繼接任海底撈CEO。作為彪悍的女將，楊利娟上任后迅速帶領海底撈突破業績前高。隨著經營趨于穩定，茍軼群又嘗試為公司打造新的增長點。

不過，進入2025年，海底撈的業績再現疲軟之勢。去年上半年，海底撈出現了營收凈利雙雙下降、翻臺率下降的情形。

而在資本市場，自2021年年初股價沖高漲至83.603港元，該公司經歷了長達五年多的震蕩調整行情，當前股價距離昔日高點跌幅超80%。

在商業領域，創始人一直被標簽上“靈魂人物”的角色，能起到穩定軍心、聚焦核心戰略、推動改革破局的效果。張勇重任CEO背后的戰略意義或不僅限于解決當下問題，還可能要打一場硬仗。

電焊工變“火鍋大王”

張勇是海底撈的創始人，誰也沒想到他最早竟然是一位電焊工。從電焊工到“火鍋大王”，他靠創業拼出了一份事業。

張勇是四川人。少年時期，他不愛讀書，初中畢業后被父母安排去一所技校學電焊，后來被分配至四川拖拉機廠當電焊工。

當時，一些膽大的人辭去鐵飯碗“下海”，成為國內第一批“萬元戶”。張勇也不滿足每個月的固定工資，他渴望尋找做生意的機會。

為此，張勇倒騰過“博彩機”，結果被騙子忽悠了錢財；還倒賣過汽油，結果失敗。在工作之余，張勇開了一家麻辣燙店，最終也關店了，同時還因長期不去上班而被拖拉機廠辭退。

1994年，張勇拉上女友和好友湊齊8000元開火鍋店。彼時，張勇既不會炒料，也沒有做出味道出色的火鍋。為了生存，張勇選擇的突破點是提供優質服務，他曾為客人拎包、帶孩子、擦皮鞋等。

海底撈創立之初，沿用的是家族企業的管理模式：股東既是老板又是員工。

這種管理結構簡單，該模式的優點是有錢賺大家一起分，賠錢了大家按比例承擔。日常經營中，有顧客進店大家自覺性干，顧客走后大家就喝水聊天打麻將。

日子久了，張勇發現了該模式的弊端：團隊的散漫情緒升溫。張勇日漸覺得不妥。

為了讓這份事業走得更遠，張勇下定決心當經理，以建立一家正式運作的公司擺脫家族企業式管理帶來的弊端。張勇做出了一個艱難的決定——辭退妻子舒萍和好友施永宏的妻子李海燕。

這一決定在當時引發了諸多爭議，但張勇堅信，只有這樣，海底撈才能擺脫家族企業的桎梏，建立更加科學、規范的管理體系。

2007年，張勇夫婦以原始出資額，從施永宏手中買下了18%的股份，成為海底撈68%絕對控股的股東，張勇獲得了海底撈的絕對話語權。

此時的張勇，開始穩步擴張門店，并將目光投向火鍋產業鏈的上下游。

他投資建設了自己的食材加工廠、物流配送中心，從源頭把控食材的質量，確保每一份食材都能安全、新鮮地送達門店。

通過對供應鏈的標準化管理，海底撈不僅降低了運營成本，還提升了菜品的品質和穩定性，為海底撈的全國布局奠定了堅實基礎。

在快速發展期，張勇帶領海底撈深耕餐飲領域，也將業務延伸至海外。2012年，海底撈的首家海外門店在新加坡正式開業。這是海底撈走向國際化的重要一步。

而讓張勇的財富得以具體展現的渠道是資本市場。2014年，呷哺呷哺率先登陸港股，成為“連鎖火鍋第一股”。那一年，對上市持克制態度的海底撈有了松動的跡象。

2015年7月14日，海底撈國際控股有限公司成立。3年后，海底撈實現港股上市。2018年9月26日，張勇在港交所敲鑼，他捂著耳朵大笑，喜悅之感油然而生。

從2018年上市至2022年3月，張勇出任CEO期間，海底撈的核心戰略聚焦火鍋主業經營與門店擴張。

2019年，海底撈的營收規模突破265億元、凈利潤突破23億元。2020年營收突破286億元，凈利潤回調至3.093億元。營收持續增長下，該公司2019年至2020年兩年股價合計上漲290.19%。2021年2月16日，海底撈創下83.603港元歷史高點，總市值一度超過4200億港元。

高光時刻，張勇被外界稱為“火鍋大王”。

然而，受逆勢激進擴張的影響，海底撈2021年歸母凈利潤虧損41.63億元。張勇直言，“苦果只能自己咽下。”

也就是從這一年開始，海底撈的股價進入了漫長的震蕩調整行情。2020年胡潤百富榜顯示，張勇夫婦財富達到1950億元。但到了2022年，張勇夫婦的財富縮水至610億元。

在財富上演“過山車”過程中，張勇于2022年3月份卸任CEO。張勇曾表示，在海底撈他給自己找的一個最好干的活兒是仰望星空。

再度出山，張勇要打硬仗

四年前，張勇啟動“接班人計劃”，將這家餐飲巨頭交給了他親手培養的大將們。

2022年2月下旬，海底撈發布了盈利警告，公司面臨“至暗時刻”。當年3月初，楊利娟從張勇手中接過CEO，肩負“救火”的重任。

任職期間，楊利娟主導實施“啄木鳥計劃”和“硬骨頭計劃”，前者試圖通過關停未達到硬性指標的門店、暫時休整部分門店止損，后者是在平穩后重新開啟前期關閉的部分門店。

“啄木鳥計劃”和“硬骨頭計劃”的實施，楊利娟領導下，海底撈2022年度扭虧為盈，其后2023年度-2024年度歸母凈利潤連續創下階段新高。

度過生存危機后，2024年7月，茍軼群接替楊利娟成為新CEO，他主導實施“紅石榴計劃”，意在孵化多元餐飲業態，打造第二增長曲線。

然而，一紙公告提前釋放了高管團隊即將調整的信號。

2025年上半年，海底撈實現營收207.033億元，同比下降3.7%；集團核心經營利潤24.081億元，同比下降14.0%；利潤17.546億元，同比下降13.7%。

2025年9月22日，海底撈在2025中期報告提到了一句話，“這一階段業績下滑反映出高層在管理能力方面存在不足，作為管理層，我們將繼續努力并進行改善。”

這似乎意味著海底撈的管理層可能將進行調整。

楊利娟的風格雷厲風行，像一名悍將；茍軼群做事重邏輯，凡事會推演清楚再做決定，兩人的能力得到公司認可。“能上能下”是海底撈的傳統。

2026年1月13日，海底撈官宣創始人張勇重新出任CEO。時隔四年，張勇再次回到經營“一線”。與此同時，海底撈新委任4名執行董事，均為女性。

張勇回歸CEO，標志著海底撈進入新的戰略調整期。與四年前面臨的生存難題不同，這次是增長乏力，迫切需要尋找新的增長曲線。

2025年上半年，海底撈營收凈利雙雙下滑，關鍵指標自營海底撈餐廳整體翻臺率降為3.8次/天，去年同期4.2次/天。

翻臺率被視為海底撈的生命線，在該公司核心經營指標下滑之際，同行爭對手巴奴發展勢頭迅猛，無形中增加了競爭壓力。巴奴招股書顯示，該公司2025年前三季度營收、經調整凈利潤分別同比增長24.5%和80.8%。即使在高客單價下巴奴的翻臺率仍同比提升0.5次/天至3.6次/天。

這樣的背景下，張勇出山或許意味著海底撈要打一場硬仗。據媒體報道，有業內人士表示，張勇的重新出山或將與他親自來抓“紅石榴計劃”有關。

“紅石榴計劃”是茍軼群任CEO時孵化的品牌戰略，意在打造多元化。截至2025年6月，海底撈已構建包括壽司、烤肉、炸雞、烘焙等14個餐飲品牌矩陣，累計開設126家門店。

從這些打造的餐飲副牌來看，海底撈似乎意圖構建自己的餐飲生態。

不過，雖然“紅石榴計劃”打造了很多餐飲副牌，帶動其他餐廳收入增至5.97億元，占總營收比例提升至2.9%，但相較于主品牌，這些副牌發展參差不齊，難以聚焦，還處于“燒錢”投入期的新業務暫時處于“遠水解不了近渴”的境地，尚不能挑起業績大梁。

而張勇重任CEO，或將“紅石榴計劃”的廣撒網變為強聚焦，既可以憑借運營經驗鞏固火鍋主業基本盤，又有利于推動紅石榴計劃從“多點試錯”走向“重點深耕”，為公司打造更清晰的增長模式。

一般來說，職業經理人無法替代創始人的是，后者更對企業擁有情感綁定，且在長遠視角以及內部威信、資源調動等方面具有無可比擬的優勢。

現階段，張勇面臨的挑戰包括：如何找到提振業績的良方？如何協調發展主品牌與多元化品牌？如何鞏固海底撈的護城河？如何進行更有效的管理？如何在消費環境發生變化背景下應對競爭對手搶奪市場？

無論是內部問題還是外部矛盾，都考驗著張勇的破局能力。張勇的回歸，需要帶領海底撈這只大船，在餐飲的海浪中，尋找新的方向。

值得一提的是，早在2020年發布的一份內部信中，張勇提到計劃在10-15年內退休。按此計算，張勇預計在2030年-2035年準備退休。

當下，張勇的回歸既有意解決當下面臨的問題，也是為未來交棒做準備。

此次新提拔的四位高管李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜的年齡在35歲-44歲區間內，李娜娜和朱銀花擁有豐富的區域管理經驗，焦德鳳負責集團產品的研發和采購工作，朱軒宜有卓越的業務管理及危機應變能力。

不難發現，即使到張勇正式退休時，他培養的這批年輕高管年齡不到55歲，仍是管理者的“黃金年齡”。

創始人重新執掌企業的故事司空見慣，比如在阿里市值低谷階段蔡崇信出山、在蘋果公司瀕臨破產時喬布斯回歸、在2008年金融危機期間霍華德·舒爾茨重返星巴克。接下來，張勇能否帶領海底撈打一場“翻身仗”，有待時間驗證。