招行零售條線人事調整背后：如何破局增長？

2026年初，“零售之王”招商銀行的一則零售條線人事調整引發行業聚焦——總行財富平臺部總經理厲明東擬接任信用卡中心總經理，零售金融總部總經理陸小榮兼任財富平臺部總經理。

這一人事變動并非孤立決策，而是招行零售業務從“規模擴張”向“精細運營”轉型的縮影，既銜接了其多年來的架構迭代邏輯，也暗含對當前零售市場挑戰的應對思路。

從16.6萬億元零售AUM的規模體量，到信用卡業務的增長瓶頸，此次調整的每一步都緊扣“適配業務需求、鞏固零售優勢”的核心目標。

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零售條線人事調整：專業背景與業務需求的精準匹配

招行此次人事調整的核心邏輯是“人崗適配”——讓具備對應業務基因的管理者掌舵關鍵崗位，通過人事聯動打通零售業務內部的協同壁壘，尤其是財富管理與信用卡兩大核心板塊的聯動。

厲明東：從“財富”到“信用卡”，推動客群價值深度挖掘

財富平臺部總經理厲明東擬接任信用卡中心總經理，這一任命的關鍵在于“打通財富管理與信用卡業務的客群協同”。

從履歷來看，厲明東的經歷覆蓋零售業務全鏈條：曾任南京分行行長助理、深圳分行副行長，既熟悉區域零售客群的需求差異；后任總行財富管理部總經理、財富平臺部總經理，深度參與招行大財富管理戰略落地，對“客戶資產配置需求”有著深刻理解；同時，他還兼任招聯消費金融董事、招銀理財董事，在跨機構協同與產品設計上具備優勢。

當前招行信用卡業務正面臨“規模瓶頸與價值待挖”的雙重挑戰：

一方面流通卡量已達9692.67萬張、流通戶6963.32萬戶，接近市場飽和；另一方面2025年上半年信用卡交易額同比下降8.54%，利息收入與非利息收入分別下滑4.96%、16.23%。

厲明東的上任，正是希望將財富管理的“客群分層運營”經驗注入信用卡業務——例如針對信用卡高活躍用戶推送適配的理財、基金產品，將“支付工具”轉化為“財富入口”，通過交叉銷售提升單客價值，這與浦發銀行此前通過“財富與私行拆分”實現客群價值提升的邏輯異曲同工。

陸小榮：兼任“零售金融總部+財富平臺部”，強化中后臺支撐與業務協同

零售金融總部總經理陸小榮兼任財富平臺部總經理，則體現了招行“強化中后臺支撐、保障財富業務增長”的意圖。

陸小榮是招行“本土培養的少壯派”，深耕零售業務20年：早年在信用卡中心歷任信用風險管理部總經理、數據分析中心主任，對零售業務的風險控制與數據運營有著扎實積累；后升任信用卡中心副總經理、零售金融總部副總經理，熟悉零售業務的前中后臺協同邏輯。

這一任命的核心價值在于“打破部門壁壘”：零售金融總部當前承擔著經營分析、效能管理等中后臺職能，而財富平臺部是招行大財富管理戰略的核心執行部門，兩者的“一肩挑”能讓中后臺的數據分析、效能優化更精準地匹配財富業務需求——例如通過零售金融總部的客群數據畫像，為財富平臺部設計“金葵花客戶專屬產品”提供支撐，同時將財富業務的增長目標拆解為中后臺的效能指標，形成“目標-執行-反饋”的閉環。

劉加隆卸任：見證信用卡迭代，為轉型讓渡空間

值得關注的是，深耕招行信用卡領域多年的劉加隆從信用卡中心總經理轉任顧問，這一變動標志著招行信用卡業務從“規模守成”向“價值突破”的階段切換。

劉加隆的職業生涯與招行信用卡的發展深度綁定：2009年首次接任信用卡中心總經理時，推動招行信用卡從“跑馬圈地”轉向“精耕細作”；2018年再度掌舵時，又帶領團隊應對行業增速下滑，推出“掌上生活”App的場景化運營；2024年第三次任職期間，面對部分銀行退出信用卡領域的行業分化，穩住了招行的市場份額。

如今轉任顧問，既是對其過往貢獻的認可，也為厲明東帶來的“財富+信用卡”協同新思路讓渡空間——畢竟在信用卡存量競爭時代，單純的“發卡量增長”已難以為繼，需要更懂財富客群需求的管理者推動業務轉型。

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零售業務數據：AUM增長與信用卡承壓的“雙向鏡像”

此次人事調整的背后，是招行零售業務“喜憂參半”的數據基本面：零售AUM的穩步增長印證了財富管理的核心價值，而信用卡業務的下滑則凸顯了轉型緊迫性，兩者共同構成了調整的“數據依據”。

零售AUM突破16.6萬億：財富管理成增長“壓艙石”

截至2025年三季度末，招行管理零售客戶總資產（AUM）余額達165,975.23億元（約16.6萬億元），較上年末增加16,708.09億元，增幅11.19%。

這一增速不僅遠超行業平均水平（2025年上市銀行零售AUM平均增速約7%），也延續了招行財富管理的優勢地位——從結構來看，高凈值客群是核心增長引擎：金葵花及以上客戶達578.12萬戶，同比增長10.42%；私人銀行客戶191,418戶，同比增長13.20%，高凈值客群的AUM貢獻占比超過60%。

與之配套的是財富管理收入的亮眼表現：2025年1-9月，招行財富管理手續費及傭金收入206.70億元，同比增長18.76%，成為零售業務中唯一保持雙位數增長的收入板塊。

這組數據清晰表明，財富管理已取代信用卡，成為招行零售業務的“第一增長曲線”——也正是因此，陸小榮兼任財富平臺部總經理的任命，本質是通過中后臺資源傾斜，保障這一增長曲線的持續性。

信用卡業務承壓：存量競爭下的“價值待挖”

與財富管理的增長形成對比的是，招行信用卡業務正面臨“規模見頂、收入下滑”的挑戰。

從規模來看，截至2025年6月末，招行信用卡流通卡9692.67萬張、流通戶6963.32萬戶，掌上生活App月活躍用戶3708.52萬戶，雖仍居行業前列，但增速已明顯放緩（2024-2025年流通卡增速不足5%）；

從收入來看，2025年上半年信用卡交易額20,209.60億元，同比下降8.54%；利息收入306.12億元，同比下降4.96%；非利息收入104.71億元，同比下降16.23%，成為拖累零售手續費收入的主要因素（2025年前三季度銀行卡手續費收入同比下降17.07%）。

信用卡業務的承壓，既有外部消費市場增速放緩的客觀因素，也有內部“客群價值挖掘不足”的主觀問題——例如信用卡用戶與財富客戶的重疊率不足30%，大量信用卡活躍用戶尚未轉化為理財客戶。

這也正是厲明東從財富平臺部調任信用卡中心的核心原因：通過財富管理的客群運營經驗，推動信用卡業務從“交易驅動”轉向“資產驅動”。

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零售業務歷史架構變動：從“統籌整合”到“精細分工”的迭代邏輯

招行此次人事調整并非偶然，而是其近五年零售架構“適配規模、響應需求”持續迭代的延續。回顧其架構變動軌跡，每一次調整都緊扣“業務體量增長”與“客戶需求分化”兩大核心變量，形成了從“大統籌”到“細分工”的清晰路徑。

2021年：拆分零售金融總部，搭建財富平臺“專業骨架”

2021年是招行零售架構的“關鍵拆分年”。在此之前，零售金融總部是統籌全行零售業務的“大部門”，涵蓋財富管理、信用卡、零售信貸等核心業務。

隨著零售AUM突破10萬億元，客戶需求開始分化：大眾客群需要標準化的理財服務，高凈值客戶需要定制化的私行服務，信用卡用戶需要場景化的支付體驗，原有的“大統籌”架構逐漸顯現“響應效率低、專業度不足”的問題。

為此，招行對零售金融總部進行拆分：將其大部分團隊與原財富管理部合并，組建“財富平臺部”，專門負責財富管理業務的統籌運營；同時保留零售金融總部，但將其職能調整為“經營分析、效能管理、品牌建設”等中后臺支撐。

這一調整的核心是“專業分工”——讓財富業務有了專屬的執行部門，也讓中后臺能更聚焦于“支撐業務增長”，為后續財富AUM的快速增長奠定了架構基礎。

2024年：增設零售客群部，強化“分層運營”能力

2024年1月，招行在零售條線增設“零售客群部”，同時對零售金融總部、財富平臺部、私人銀行部的職責進行“微調”。這一調整的背景是零售AUM突破14萬億元，客群分層進一步細化：除了金葵花、私行客戶，還有大量“非管戶大眾客群”（月日均資產5萬元以下），這類客群數量龐大（占零售客戶總數的80%以上），但此前缺乏專門的運營部門，導致服務覆蓋不足。

零售客群部的設立，填補了“大眾客群專業化運營”的空白——通過線上化、標準化的服務（如智能投顧、線上理財課程），激活非管戶客群的資產增長潛力。這一架構補充，使得招行零售客群運營形成“私人銀行部（高凈值）-財富平臺部（金葵花）-零售客群部（大眾）”的三層體系。

2025-2026年：人事與架構聯動，聚焦“協同破局”

2025年以來，招行零售架構的調整進入“人事與業務深度綁定”階段：先是2025年8月陸小榮接任零售金融總部總經理，強化中后臺的數據與效能支撐；2026年初又推動厲明東跨部門任職、陸小榮兼任財富平臺部總經理，核心目標是“打破財富與信用卡的部門壁壘”。

從架構邏輯來看，這是對“前中后臺協同”的進一步強化：零售金融總部（中后臺）提供數據與效能支撐，財富平臺部（前臺業務）負責資產增長，信用卡中心（前臺業務）負責客群觸達，三者通過人事兼任形成“目標一致、資源互通”的閉環——例如零售金融總部分析出“信用卡高活躍用戶中30%有理財需求”，財富平臺部即可設計專屬產品，由信用卡中心通過“掌上生活”App推送，實現“支付-理財”的場景聯動。

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深層邏輯：從“業務適配”到“行業破局”，招行調整的三重考量

招行此次零售條線調整，看似是人事與架構的變動，實則是“客戶分層、行業趨勢、自身優勢”三重邏輯的集中落地，既回應了當前零售市場的挑戰，也為“零售之王”的長期增長奠定基礎。

客戶分層：從“粗放覆蓋”到“精準運營”的必然選擇

隨著居民財富積累，零售客戶的需求已從“單一產品購買”轉向“綜合資產配置”，且不同客群的需求差異愈發顯著：高凈值客戶關注“家族傳承、跨境配置”，金葵花客戶需要“定制化資產組合”，大眾客戶偏好“低門檻、穩健型理財”，信用卡用戶則重視“場景化支付與權益”。若仍采用“統一架構、統一服務”的模式，必然導致“高凈值客戶覺得不專業，大眾客戶覺得服務重”。

招行的調整正是將“客戶分層”轉化為“組織能力分層”：通過陸小榮兼任財富平臺部總經理，強化財富業務的中后臺支撐，滿足金葵花與私行客戶的專業需求；通過厲明東推動財富與信用卡協同，挖掘信用卡用戶的財富潛力；通過零售客群部覆蓋大眾客戶，實現“全客群、全生命周期”的服務覆蓋。

這種分層運營模式，引領著行業趨勢——例如浦發銀行通過拆分財富與私行部門實現客群精準服務，郵儲銀行設立財富管理部聚焦“大眾+縣域客群”，本質都是“客戶分層驅動組織調整”。

行業趨勢：應對“零售內卷”，構建“差異化壁壘”

當前零售銀行業已進入“存量競爭”時代：國有大行憑借規模優勢搶占大眾客群，股份制銀行在財富管理領域貼身競爭，券商、基金等機構通過“特色產品”分流高凈值客戶。若招行仍依賴“信用卡規模+財富AUM”的傳統優勢，很容易陷入“產品同質化、利率戰”的低層次競爭。

此次調整的核心是構建“差異化壁壘”：

一方面，通過財富與信用卡的協同，將“支付場景”轉化為“財富入口”，形成“招行獨有”的客群轉化路徑——例如信用卡用戶通過“消費積分兌換理財體驗金”，逐步轉化為財富客戶，這種“場景聯動”是其他銀行難以復制的；

另一方面，通過架構精細化，提升服務效率——例如零售金融總部的數據分析能力，能讓財富平臺部更快推出適配市場的產品，讓信用卡中心更精準觸達客戶，這種“組織效率優勢”在存量競爭中尤為關鍵。

自身優勢：鞏固“零售基本盤”，放大“財富+信用卡”協同價值

招行的核心優勢在于“零售業務的全鏈條能力”：既有16.6萬億元AUM的財富規模，也有近1億張信用卡的客群基礎，還有“掌上生活+手機銀行”的線上流量入口。但此前這些優勢相對獨立，財富客戶與信用卡客戶的重疊率不足30%，線上流量尚未充分轉化為資產規模。

調整的目的正是“放大協同價值”：通過厲明東的跨部門任職，打通“財富產品-信用卡渠道-線上流量”的鏈路，讓信用卡的“9692萬流通卡”成為財富業務的“潛在客群池”，讓財富業務的“206億手續費收入”反哺信用卡的權益投入（如為理財客戶提供信用卡積分加成）；通過陸小榮強化中后臺支撐，讓“16.6萬億AUM”的運營更高效，降低單位資產的管理成本。這種“優勢互補”，能讓招行在零售競爭中進一步拉開與同行的差距。

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結語：調整只是起點，“協同與落地”是關鍵考驗

招行此次零售條線調整，是“零售之王”在存量競爭時代的一次“主動求變”——通過人事適配強化業務協同，通過架構迭代匹配客戶需求，通過數據支撐保障增長質量。從短期來看，這一調整能有效緩解信用卡業務的增長壓力，進一步放大財富管理的優勢；從長期來看，它為招行構建了“全客群、全場景、全鏈條”的零售服務能力，為應對行業競爭奠定基礎。

不過，調整的成效仍需時間檢驗：

一方面，財富與信用卡的協同能否真正落地？例如“支付-理財”的場景聯動能否達到預期轉化率，部門間的利益分配機制是否清晰；

另一方面，中后臺支撐能否跟上業務需求？例如零售金融總部的數據分析能力，能否快速響應財富與信用卡的業務調整。若這些問題能順利解決，招行有望在零售市場的“內卷”中進一步鞏固優勢；若不能，則可能陷入“架構調整頻繁、業務效果有限”的困境。

對于整個零售銀行業而言，招行的探索具有重要借鑒意義——在存量競爭時代，唯有以“客戶需求”為核心，以“組織能力”為支撐，以“業務協同”為抓手，才能突破增長瓶頸，實現從“規模領先”到“價值領先”的跨越。

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