“王中王”的焦慮：光把肉做好，已經(jīng)不夠了

雙匯開始不滿足于只做上游了。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)，近日，雙匯發(fā)展全資子公司漯河雙匯商業(yè)投資有限公司與河南淘小胖商業(yè)管理有限公司，合資成立漯河淘小胖商業(yè)管理有限公司，雙方將在商業(yè)零售、產(chǎn)品定制開發(fā)等方面展開深度合作。

△圖源：企查查

一個是國內(nèi)肉類行業(yè)的絕對龍頭，一個是師出胖東來的區(qū)域零售新秀。表面上看，這是一次上游制造商與下游渠道的深化合作，但放在產(chǎn)業(yè)鏈視角下，它更像是一次角色的前移。

在肉類加工行業(yè)，雙匯長期處在產(chǎn)業(yè)鏈中上游：規(guī)模足夠大、產(chǎn)能足夠穩(wěn)、渠道覆蓋足夠廣。但也正因為如此，它已經(jīng)很少親自參與“賣什么、怎么賣”的具體決策。產(chǎn)品被放進什么樣的貨架、面對怎樣的消費者，更多時候交由渠道完成。

而問題在于，如今的終端正在發(fā)生變化。

在餐飲與零售消費結(jié)構(gòu)持續(xù)分化的背景下，需求正在變得更碎片、更即時，也更難被單一標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品覆蓋。對于上游企業(yè)而言，單純的供貨模式正在逐漸失效；能否更早、更直接地感知終端變化，開始成為新的競爭變量。

選擇與一家仍處在擴張期的零售商合資，雙匯正試圖更早地參與到需求被定義的過程，而不是只在需求成型之后提供產(chǎn)能。

這一步走得并不激進，卻足夠明確：當(dāng)需求不再穩(wěn)定，上游企業(yè)也不能只站在上游。

01 傳統(tǒng)通路失速

把雙匯與淘小胖的合作放進雙匯自己的經(jīng)營語境里，這件事其實并不突兀。

從財報層面看，變化已經(jīng)發(fā)生。2025年上半年，雙匯終于扭轉(zhuǎn)了上一年同期營收、利潤雙下滑的局面。但作為核心業(yè)務(wù)的包裝肉制品業(yè)績?nèi)栽谙禄ｋp匯管理層也坦言，公司對渠道變化應(yīng)對不足，在會員超市、休閑零食、連鎖便利店等新渠道銷量的增長，未能彌補傳統(tǒng)渠道銷量的下降。

△圖源：雙匯發(fā)展2025年半年度報告

這句話本身，就已經(jīng)說明問題所在——傳統(tǒng)通路在收縮，而增量高度集中在新渠道。

這種結(jié)構(gòu)變化，在隨后的數(shù)據(jù)中被進一步印證。伴隨Q3財報的發(fā)布，在增速并不算耀眼的大盤之下，新渠道成為少有的高亮板塊：前三季度，雙匯肉制品在新渠道銷量達到19.1萬噸，同比大增25.8%。其中，休閑零食渠道和電商渠道的銷量，占新渠道整體比重均接近三分之一。

△圖源：雙匯發(fā)展投資者調(diào)研記錄

管理層在投資者調(diào)研中也給出了明確方向：繼續(xù)加碼興趣電商、即時零售等新興渠道，同時構(gòu)建多消費層級的品牌矩陣。

這些信息拼在一起，其實已經(jīng)勾勒出一個清晰輪廓：雙匯的增量，正在遠離傳統(tǒng)通路。

長期以來，雙匯所代表的，是中國肉類行業(yè)最成熟、也最典型的工業(yè)化路徑：以屠宰與深加工為核心，通過規(guī)模化產(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和經(jīng)銷體系，將肉制品高效地推向全國市場。這套模式的優(yōu)勢在過去幾十年里被反復(fù)驗證——成本可控、交付穩(wěn)定、品牌認知清晰。

而問題也在逐漸顯現(xiàn)。

在當(dāng)前的餐飲與零售結(jié)構(gòu)下，需求端正在發(fā)生變化：消費場景更加分散，SKU更碎片，產(chǎn)品生命周期被不斷壓縮。同時，鋒味派等新興品牌的涌入，也在用全新的游戲規(guī)則切割市場。它們繞過傳統(tǒng)的渠道與貨架戰(zhàn)爭，直接在社交媒體和內(nèi)容平臺，用高肉含量、零添加、明星IP等故事，重新定義所謂的“好烤腸”標(biāo)準(zhǔn)。

對上游企業(yè)而言，過去那種“開發(fā)—鋪貨—放量”的節(jié)奏，正在被更快的市場反饋所打斷。很多時候，產(chǎn)品并非賣不好，而是根本沒有進入被選擇的范圍。

這意味著，決定權(quán)正在從制造端，持續(xù)向渠道端轉(zhuǎn)移——離終端越遠，對真實需求的判斷就越依賴中間層；而中間層越復(fù)雜，反饋就越容易被稀釋。

這也是為什么，近幾年雙匯在產(chǎn)品形態(tài)上不斷向“更靠近終端”的方向移動。無論是休閑零食，還是更強調(diào)單品效率的小包裝肉制品，這些產(chǎn)品都有一個共同特征：它們本身就需要直接面對消費場景，而不是只存在于貨架體系中。

從這個角度看，雙匯選擇以合資的方式介入零售體系，本質(zhì)上是在嘗試解決一個未來將持續(xù)存在的問題：如何在不破壞自身工業(yè)效率的前提下，更早地參與需求的形成過程。

需要強調(diào)的是，雙匯并沒有選擇“自己下場做零售”，因為這不現(xiàn)實，也并非其核心能力所在。相反，通過與一家區(qū)域零售商成立合資公司，雙匯得以以相對輕量的方式，進入一個更貼近終端決策的結(jié)構(gòu)中——不再依賴單一的“供貨—售賣”邏輯，而是嵌入渠道，在產(chǎn)品定義、消費體驗和終端反饋上建立更直接的連接。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

另外，單純的定制合作、貼牌生產(chǎn)無法徹底解決上述問題：即使產(chǎn)品符合新渠道趨勢，但如果缺乏對銷售場景與消費信號的結(jié)構(gòu)性參與，上游企業(yè)依然只能依靠中間層的反饋來判斷市場變化，這在信息節(jié)奏加快、需求碎片化加劇的環(huán)境下，顯得尤為滯后。

所以，合資成立商業(yè)管理公司，這一步，并不激進，也談不上顛覆。雙匯依然是一家以規(guī)模化制造為核心的企業(yè)，但它顯然已經(jīng)意識到，如果只停留在產(chǎn)能和成本層面，越來越多的新渠道變化，都會被隔在體系之外。

從這個角度看，雙匯現(xiàn)在做的，并不只是“擴張渠道”，而是試圖縮短自己與需求之間的距離。當(dāng)傳統(tǒng)通路不再穩(wěn)定提供增量，上游企業(yè)就必須重新思考，自己究竟該站在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個位置。

淘小胖，只是這個選擇出現(xiàn)的具體場景之一。

02 一個更靠近需求的渠道樣本

從體量和知名度來看，淘小胖并不是一個顯而易見的選擇。它既不是全國性商超體系，也不是頭部即時零售平臺，更談不上擁有成熟的自有品牌矩陣。但恰恰因為如此，它反而更能代表當(dāng)下新渠道的一種典型狀態(tài)。

淘小胖的核心標(biāo)簽，并不在“賣什么”，而在“怎么賣”。作為師出胖東來的區(qū)域零售新秀，它并不是靠壓價或流量驅(qū)動增長，而是高度強調(diào)選品、陳列和單店效率。這類渠道的共同特征是：對商品理解更深、對周轉(zhuǎn)效率更敏感、對產(chǎn)品改動的反饋鏈路更短。

這也是它與傳統(tǒng)經(jīng)銷體系最大的不同。

在傳統(tǒng)通路中，上游企業(yè)面對的是一個高度分散、層級復(fù)雜的渠道網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品從工廠出來，經(jīng)由經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端門店層層流轉(zhuǎn)，最終到達消費者。每一層都在做自己的判斷，但這些判斷往往并不等價于真實的消費偏好，而更接近庫存壓力、返利機制和動銷節(jié)奏。

而像淘小胖這樣的新零售形態(tài)，雖然規(guī)模尚小，但決策權(quán)高度集中：選品、定價、促銷、下架，往往發(fā)生在同一個組織體系內(nèi)。這意味著，對上游供應(yīng)商而言，它不僅是一個銷售渠道，更像是一個可以被觀察、被理解、被反向驗證的需求窗口。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

這正是淘小胖在雙匯這盤棋里的價值所在。

過去幾年，越來越多零售商開始推動自有品牌和定制化產(chǎn)品，原因并不復(fù)雜：在標(biāo)準(zhǔn)化商品高度同質(zhì)化的情況下，渠道需要通過“差異化商品”來建立自己的競爭壁壘。但問題在于，大多數(shù)渠道并不具備真正的上游能力，無論是規(guī)模化生產(chǎn)、食品安全控制，還是穩(wěn)定的原料體系。

于是，一個現(xiàn)實路徑逐漸成型：渠道定義需求，上游負責(zé)實現(xiàn)需求。

我們可以看到類似的邏輯反復(fù)出現(xiàn)：沃爾瑪有沃集鮮以及更早的惠宜，樸樸有優(yōu)賜，小象超市有象大廚。而往往能被冠上自有品牌名稱的品類，肯定是具備高頻且高感知度的“剛需品類”。

零售巨頭們并不一定掌握生產(chǎn)，但通過深度參與產(chǎn)品定義，足以牢牢把控了“什么商品值得被反復(fù)復(fù)購”。

淘小胖同樣走在這條路徑上。區(qū)別在于，它所處的區(qū)域、體量和組織結(jié)構(gòu)，使它更適合與單一上游企業(yè)形成深度綁定，而不是同時服務(wù)于多個品牌的“平臺型合作”。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

這恰好解釋了“合資”這種形式的合理性。

如果只是簡單的定制開發(fā)，雙方依然是短期博弈：渠道關(guān)心的是當(dāng)下SKU能否跑量，品牌關(guān)心的是產(chǎn)能是否被攤薄。而通過成立商業(yè)管理公司，雙方的利益被部分鎖定在同一張資產(chǎn)負債表里，產(chǎn)品開發(fā)、銷售反饋和迭代節(jié)奏被迫拉到同一個時間軸上。

對淘小胖而言，這是補上上游能力的一種方式；而對雙匯來說，這是獲得高密度需求信號的一種方式。

更重要的是，這種信號并不是抽象的數(shù)據(jù)，而是具體到“某個場景下，我的產(chǎn)品是否被選擇”。這正是當(dāng)前很多上游企業(yè)最難獲得的信息。

在傳統(tǒng)通路里，銷量變化往往在數(shù)月之后才會被發(fā)現(xiàn)；而在新渠道體系中，SKU效率的變化，幾乎是以周甚至以天為單位被感知。這種反饋速度，對于仍然依賴規(guī)模化生產(chǎn)的上游企業(yè)來說，既是壓力，也是稀缺資源。

因此，從供應(yīng)鏈視角看，淘小胖并不是一個“能帶來多少銷量”的渠道，而是一個能讓上游更早理解變化發(fā)生在哪里的節(jié)點。

也正是在這個意義上，淘小胖并不需要足夠大，只需要足夠“近”。近終端、近場景、近決策。

雙匯選擇與它成立合資公司，本質(zhì)上不是押注某一家零售商的擴張速度，而是在為自己尋找一種新的參與方式——一種不完全依賴傳統(tǒng)通路、不徹底下場做零售，但可以持續(xù)接收終端信號的結(jié)構(gòu)。

從這個角度看，淘小胖只是一個起點，而不是終點。

03 產(chǎn)業(yè)鏈分工正在被重寫

雙匯與淘小胖的合作，更像是當(dāng)前餐飲供應(yīng)鏈變化中的一個切片。

它并不是要解決某一款產(chǎn)品、某一個渠道的問題，而是在回應(yīng)一個正在出現(xiàn)的新現(xiàn)實：餐飲供應(yīng)鏈中的角色分工，正在變得不再那么涇渭分明。

過去很長一段時間里，中國餐飲工業(yè)化體系中的分工邏輯是清晰的：上游負責(zé)穩(wěn)定供給與成本，中游負責(zé)流通與鋪貨，下游負責(zé)理解消費者。只要消費結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、渠道層級清晰，這套體系就可以高效運轉(zhuǎn)。

但當(dāng)定義終端需求變成一件持續(xù)發(fā)生的事情，這種“清晰分工”的效率就會開始下降。

一方面，消費場景持續(xù)分化：家庭、辦公、戶外、即時消費并存；另一方面，渠道形態(tài)不斷重組：會員制、即時零售、內(nèi)容電商、社區(qū)零售同時存在。需求不再集中發(fā)生，也不再以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)被表達。

在這種環(huán)境下，對上游企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)并不是賣不出去，而是無法判斷什么樣的產(chǎn)品值得被持續(xù)投入資源；而對渠道而言，最大的限制也并非選品能力，而是缺乏將需求快速轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定供給的能力。

這也是為什么，近年來越來越多渠道開始試圖向上游延伸。自有品牌、定制商品、本質(zhì)上都是同一個動作——把決定權(quán)留在更靠近終端的位置。

△圖源：雙匯官網(wǎng)

而這恰恰給上游企業(yè)提出了一個更現(xiàn)實的問題：如果需求定義已經(jīng)前移，自己是否還只能站在需求成型之后？

對多數(shù)食品制造企業(yè)來說，“自己下場做零售”并不是答案。零售是一門重資產(chǎn)、重運營、重組織的生意，與制造端的效率邏輯并不兼容。

但如果完全停留在傳統(tǒng)供貨角色，又意味著，所有新渠道、新場景的變化，都會先在別人那里發(fā)生，再以滯后的方式反饋回來。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

合資、深度綁定、共同參與產(chǎn)品定義，正是在這兩者之間的一種折中解法。簡單來說，就是雙方開始在更早的階段，共同參與對產(chǎn)品生命周期的判斷。

從行業(yè)角度看，這或許會成為一類新的常態(tài)：不是所有上游都需要建立自有品牌，也不是所有渠道都要向上游延伸，但圍繞核心品類形成的深度協(xié)作關(guān)系，會越來越多。

雙匯與淘小胖，只是把這個趨勢提前放到了臺面上。

本文由紅餐供應(yīng)鏈指南原創(chuàng)首發(fā)

題圖來源：圖蟲創(chuàng)意

作者：郭佳哿；編輯：景雪