時隔半年再換帥，萬達CEO交還老將

上周四，萬達內部移動辦公平臺“萬信”發(fā)布《關于首席執(zhí)行官（CEO）和首席運營官（COO）的任命》通知。

通知公布了大連新達盟商業(yè)管理有限公司及珠海萬達商業(yè)管理集團股份有限公司的三項重要人事調整：

任命許粉為珠海萬達商管首席執(zhí)行官（CEO），全面負責公司管理與運營，其不再擔任首席運營官（COO）職務；

任命陳琦為珠海萬達商管首席運營官（COO）。陳琦此前曾任卓越商管與旭輝商管總裁，并曾在龍湖商管、凱德商用擔任核心運營管理職務；

黃德煒不再擔任珠海萬達商管首席執(zhí)行官。

2025年7月，萬達元老肖廣瑞辭任CEO，由太盟合伙人黃德煒接替，一度被外界解讀為“去萬達化”的信號。

然而不到六個月，CEO職位再度交回到在萬達任職近二十年的內部高管手中。

這一回調并非簡單的人事輪替，其背后折射出萬達在資本重組后，對企業(yè)控制權與運營權平衡點的重新探索。

故事要從2023年底說起。

2023年末至2024年，萬達因資金壓力引入太盟、中信資本等投資機構，共同投資約600億元，獲得萬達輕資產平臺60%的股份。

王健林一方持股比例降至40%，珠海萬達商管的實際控制權由此易主。

隨著資本進入，董事會完成重構。在大連新達盟及珠海萬達商管的董事會中，投資方占據(jù)6席，萬達系保留4席。

這意味著，在涉及公司戰(zhàn)略方向、重大投資、財務預算等根本性議題上，資本方擁有毋庸置疑的話語權。

然而，有錢、有投票權，并不代表就能駕馭如此龐大的商業(yè)運營體系。

萬達商管旗下?lián)碛谐^500座萬達廣場，遍布全國200多個城市，管理面積巨大，運營體系極其復雜。

這種生意不僅需要資本，更需要對行業(yè)、對中國市場、對內部運作機制的深刻理解——而這恰恰是許粉這樣的“老萬達人”最擅長的。

許粉于2006年以地方影院財務經(jīng)理的身份加入萬達，歷任資產管理中心總經(jīng)理、總裁助理等多個核心崗位。

近二十年的內部成長，使她深諳萬達獨特的商業(yè)運營邏輯、龐雜的組織架構以及內生企業(yè)文化。

董事會最終在內部與外部候選人中選擇了她，本質上傳遞出一個信號：

戰(zhàn)略方向可由投資方主導，但具體執(zhí)行與日常運營，仍需依賴懂業(yè)務、熟體系的內部老將。

與此同時，新任COO陳琦的加入，被視為投資方引入的“新鮮血液”。陳琦曾在龍湖、凱德等以運營見長的企業(yè)擔任要職，能為公司帶來外部經(jīng)驗與新思路。

這樣一個“內部CEO + 外部COO”的搭配，成為眼下較為務實的一種安排：在保持運營穩(wěn)定的同時，也為體系注入新的活力。

這次人事調整，可視為萬達進入“后王健林時代”治理新階段的一個縮影。

再看王健林這邊，自交出核心業(yè)務控制權后，他與其剩余的萬達主體仍面臨不小壓力。

去年8月，他因糾紛被限制高消費，集團旗下還存在多起被執(zhí)行與股權凍結記錄。

近期其公開露面減少，一度被拍到在新疆考察項目，身形消瘦，似乎已將精力轉向處理遺留問題與盤活存量資產。

另一方面，曾被外界視為潛在接班人的王思聰，其發(fā)展路徑已與萬達主體漸行漸遠。

他長期居于海外，商業(yè)重心完全轉移到自身構筑的版圖中，通過旗下公司布局餐飲、文旅等項目，管理七十多個網(wǎng)點，形成相當規(guī)模。

這種“另起爐灶”而非“承繼家業(yè)”的選擇，既出于個人志趣，客觀上也可能包含著王健林有意將家族財富與企業(yè)經(jīng)營風險進行隔離的長遠考量。

眼下，萬達已進入“資本掌舵，老將開船”的新階段。

投資方聚焦回報與戰(zhàn)略方向，內部老將負責穩(wěn)定運營、帶領團隊。二者能否有效協(xié)同，將決定這艘商業(yè)巨輪未來的航向與航速。

對萬達而言，這既是一次壓力之下的被動調整，也可能是一次走向現(xiàn)代公司治理的轉型契機。

而對許粉及其團隊來說，真正的考驗才剛剛開始：如何在資本回報要求與業(yè)務健康發(fā)展之間取得平衡，將是他們接下來必須提交的答卷。