山姆前操盤手，出山“轉戰”麥德龍

倉儲式會員店麥德龍的高管變陣了。

4月27日，麥德龍中國發布了一則人事變動，宣布文安德（Andrew Miles）從即日起出任麥德龍商業集團執行主席，許少川擔任公司首席執行官，蔡天樂出任顧問。之后，文安德將聚焦于推動公司戰略變革與長期價值建設；許少川則負責公司日常經營管理落地。

文安德在零售行業可謂大名鼎鼎，作為山姆中國前總裁，他是主導山姆中國拓店、調整會員費的靈魂人物。2025年1月底，文安德正式退休，沒想到僅休息一年，他就重返中國零售市場，并且加入的還是和山姆模式類似的麥德龍。麥德龍方面告訴《財經天下》，文安德現在正與團隊一起，深入研究商品升級和會員體驗提升。

實際上，今年2月文安德就已“重出江湖”，擔任麥德龍中國顧問。對于他過去一段時間的工作，麥德龍中國用一句話做了簡單概括：通過深入了解業務，文安德逐步將“Less is More（少即是多）”理念付諸實踐，強調聚焦和簡化的工作方式，做任何決策必須堅持高度以客戶為中心。

這透露出麥德龍中國對這位山姆中國前“靈魂人物”的期待：希望他能把多年實戰中積累的供應鏈、組織結構，以及會員和自有品牌經營的經驗，帶到公司里來。

文安德接手時，山姆在中國僅有8家店，在零售大賣場退潮的背景下，他帶領山姆逆勢擴張，更是將會員費從150元漲到260元；與此同時，大幅削減SKU，進行品類優化。他在山姆中國任職13年，在他離開前，山姆中國2024年的整體銷售額已突破1000億元，會員數860萬，年會員費收入超過22億元。

對于一直在“求變”的麥德龍中國來說，文安德的豐富經驗正是它所急需的。

麥德龍作為德國零售巨頭，早在1996年就進入了中國市場，當時它采取的是B2B現購自運模式，主要面向企業客戶提供大宗物資采購服務。2024年，物美完成了對麥德龍中國的全資收購，麥德龍開始從B端向C端拓展。

麥德龍曾轉型倉儲會員店，大規模發展個人會員，卻交了“學費”。2021年6月，麥德龍首次推出兩家PLUS會員店。截至2022年11月，麥德龍共開了23家會員店，但2023年后，卻沒有再公布新的改造進展。2025年，麥德龍又選擇和胖東來進行深度合作，推出“胖改”門店。《界面》報道稱，截至2025年底，麥德龍有2000萬戶家庭會員，付費會員僅300萬人左右。

“麥德龍擁有的B端批發基因，難以快速轉向圍繞會員價值的C端零售精細化運營。”百聯咨詢創始人莊帥告訴《財經天下》。麥德龍長期服務B端客戶，在自有品牌積淀方面，還需要進一步提升。在莊帥看來，麥德龍引入山姆前高管的目的很明確：意味著它想要借助文安德的經驗，提高商品力，打磨自己的會員體系。

麥德龍是否能夠成為“下一個山姆”？在莊帥看來，它還有不少問題要解決。

會員店模式對于供應鏈的管理和運營有著極高的要求。物美并購麥德龍背后，供應鏈整合卻絕非一日之功。麥德龍供應鏈2024年底向港交所提交的招股書顯示，它有六成收入還是依賴物美系。

在C端市場上，倉儲式會員店逐漸走向紅海。除了山姆，包括Costco、本土品牌盒馬會員店等也在不斷加碼布局。“會員制模式當前存在商品同質化嚴重、性價比感知被稀釋等瓶頸，它們必須依靠極致的差異化自有品牌，以及重塑體驗式消費來尋求突破。”莊帥說。

麥德龍“換帥”背后，國內的會員制零售競爭已進入精細化競爭的新階段，考驗文安德能力的時候到了。

（作者 | 陽一，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內容來自財經天下WEEKLY）