解析華為生存法則與任正非長期主義余勝海為中國企業提供“硬核啟示”

長江商報記者 汪靜

歲末年初，當眾多企業忙于總結與規劃之際，華為及其創始人任正非的管理智慧與戰略定力，再度成為商業界深度關注的焦點。

近日，財經作家、華為研究專家余勝海推出了新作《奮發有為：任正非講給華為人的108個經典故事》。長江商報記者聯系到余勝海，圍繞華為的定力來源、任正非的領導力，以及中國企業的成長路徑等話題，與他進行了一場對話。

作為已出版二十余部相關著作、被媒體評為“推動中國商業進程的財經作家”的資深研究者，余勝海的言談中透露出一種源于長期觀察的審慎與洞見。當被問及華為經驗對當前中國企業的核心價值時，他引用了自己書中的總結：“真正的定力，從來不是被動承受，而是主動構建抗風險體系的必然結果，這正是華為留給中國企業最寶貴的精神財富。”

他進一步闡釋，自己長期研究華為與任正非，核心動因之一正是出于“企業生存與發展的時代命題”，希望能從華為應對不確定性的實踐中，提煉出具有普遍參考價值的生存法則。在商業環境波動加劇的背景下，這種研究“具有現實指導意義”。

余勝海認為，系統梳理華為的故事與經驗，將“以價值創造的確定性對抗環境的不確定性”的底層思維呈現出來，本身就是為更多中國企業提供一份可參照、可深思的“思想樣本”。

《長江商報》：華為在應對行業周期和外部打壓中展現了強大定力。這種定力源于何處？對于其他面臨行業下行或國際環境壓力的中國上市公司，最關鍵的啟示是什么？

余勝海：這種定力源于深層的戰略自覺、文化基因與生態格局。其一，“向死而生”的危機認知，將風險預判內化為企業運行的底層代碼；其二，“技術主權”導向的長期主義堅守，“力出一孔、利出一孔”，以持續性壓強投入構筑技術壁壘；其三，“共生共榮”的產業生態觀，讓企業韌性與產業鏈韌性同頻共振。

最關鍵啟示在于底層思維的重塑：摒棄短期投機，以價值創造的確定性對抗環境的不確定性。需將“備胎思維”融入戰略規劃；要錨定核心主業與硬核科技，做穿越周期的“壓艙石”；更要跳出“單點突圍”，以開放生態整合產業力量。

《長江商報》：您研究華為和任正非的核心動因是什么？

余勝海：一是對華為以客戶為中心和“獲取分享”等獨特管理模式的濃厚興趣；二是希望挖掘任正非平衡嚴格制度與人文關懷的領導力邏輯；三是出于企業在不確定性中如何“活下去”的時代命題，希望提煉普適的生存法則；四是為了推動管理理論與實踐的結合，讓抽象理論通過具體案例變得可知可感。

《長江商報》：《任正非講給華為人的108個經典故事》中，哪個故事最能體現華為從草根到巨頭的躍遷邏輯？

余勝海：“食堂立愿：三分天下有其一”的故事最具代表性。創業初期極度困難時，任正非在食堂喊出“20年后，全球通信行業三分天下，華為必占其一”的誓言。這看似“天方夜譚”的愿景，凝聚了草根團隊的向心力，此后，這一愿景逐步轉化為“力出一孔、利出一孔”的行動共識，驅動華為在研發領域不惜血本持續投入，成功攻克數字程控交換機等關鍵核心技術。這深刻體現了在遠大愿景引領下，堅守長期主義戰略定力的躍遷邏輯。

《長江商報》：任正非講給華為人的108個經典故事中，哪個故事最讓人熱血沸騰？

余勝海：書中最讓人熱血沸騰的，莫過于“備胎轉正”的逆襲故事：當外部技術封鎖驟然襲來，任正非喊出“把寒氣傳遞給每個人”，同時按下“備胎計劃”的啟動鍵；研發團隊咬緊牙關，在無數個燈火通明的深夜里攻堅克難，硬是讓原本藏在抽屜里的鴻蒙系統、麒麟芯片，從無人問津的“備胎”，變成了獨當一面的“王牌”。這個故事的背后，是華為對“核心技術必須掌握在自己手中”的深刻認知。這不僅是一家企業的突圍之路，更給所有中國企業和奮斗者敲響警鐘：唯有堅持自主創新，才能在時代變局中掌握主動權。

《長江商報》：您寫過任正非和雷軍的傳記，您認為，任正非與雷軍在戰略、管理、領導風格上有哪些核心差異？

余勝海：任正非與雷軍都是中國科技產業的標桿，二者均具備敏銳的戰略前瞻性，精準卡位科技賽道，重視研發投入與生態構建，且危機意識貫穿企業發展。

戰略上，任正非是堅定的長期主義者，強調聚焦主航道，甚至將巨額資金投入數十年才見成效的基礎研究，以構建核心技術壁壘。雷軍則更顯機會主義與敏捷，善于敏銳捕捉市場風口，借助“飛豬理論”和互聯網思維，通過性價比與生態鏈模式實現快速規模擴張，這種機會主義并非盲目投機，而是基于對市場趨勢的快速響應。

管理上，華為以狼性文化、矩陣式集權保障攻堅執行力；小米則堅持扁平化、用戶共創的互聯網文化。

領導風格上，任正非以低調謙遜、注重長遠戰略著稱，強調“活下去”與危機感，更側重于技術深耕和危機應對；雷軍處事則比較高調張揚，注重用戶體驗與營銷，強調敏捷創新和生態構建。

這兩種戰略的差異源于對風險與回報的不同權衡，兩者并非絕對對立。

《長江商報》：在當前經濟環境下，對于大多數追求生存與利潤的上市公司而言，華為模式中哪些是必須學習的精髓，哪些可能是難以復制的“奢侈品”？

余勝海：必須學習的核心精髓包括：第一，“長期主義”的戰略定力，堅決摒棄短期“機會主義”傾向，聚焦核心業務深耕；第二，“以客戶為中心”的價值導向，將客戶需求精準轉化為經營準則；第三，自我批判的組織進化機制，持續優化短板。

難以復制的“奢侈品”則體現為：大規模且持續的研發投入，這需要長期穩定的資金儲備與盈利支撐，多數企業難以企及；輪值董事長等復雜治理體系，依托于華為數十年的組織積淀與文化浸潤，無法簡單照搬；深度綁定的奮斗者文化，與特定發展階段、激勵機制深度耦合，脫離語境易引發水土不服。

《長江商報》：中國企業管理現代化經歷了哪些階段？當下最需突破的瓶頸是什么？

余勝海：大致歷經四個關鍵階段：1949-1978年的計劃經濟行政化管理時期；1978-1992年改革開放初期的市場化探索階段；1992-2001年市場經濟體制建立期，現代法人治理結構開始構建；2001年加入WTO至今的國際化與數字化轉型階段。

當前最需突破的瓶頸，在于治理效能不足與市場化機制滯后的雙重制約。一方面，部分企業治理架構流于形式，權責模糊；職業經理人市場化選聘、激勵與約束機制不完善。另一方面，組織架構僵化、部門協同壁壘高企，以及創新投入與成果轉化效率偏低等問題，制約了核心競爭力提升，亟待通過制度創新、理念迭代實現破解。

《長江商報》：如果請您對年輕一代企業家或接班人群體說一段話，您會最想提醒他們注意什么？

余勝海：第一，傳承的核心是傳制度而非傳位置。血緣無法替代專業治理，唯有搭建現代化治理架構，將父輩權威轉化為制度優勢，方能筑牢基業長青根基。第二，堅守長期主義，平衡創新與主業。切勿將創新等同于盲目多元化，應聚焦核心競爭力，以市場反饋為標尺，保持自我批判的清醒。第三，讀懂責任重量，心懷生態格局。上市公司是產業鏈關鍵節點，需帶動產業鏈共榮，守護各方權益。

接班是二次創業，愿你們以制度為基、長期為尺、責任為肩，掌舵企業穿越周期、行穩致遠。

《長江商報》：未來創作是否仍聚焦中國企業或企業家？有哪些新研究方向？

余勝海：是的，我未來的創作仍然聚焦中國的科技企業和企業家。AI技術發展和技術應用將是我研究的新方向。