日系低迷，豐田率先突圍

編輯導語：豐田如何將自己務實穩健的經營底色不斷滲透到中國市場，如何在穩中求進的同時保證其收益能力，如何為之后的可持續發展進行蓄力，將是重點。

2025年的中國汽車市場，再次全面呈現出合資品牌的發展困境。其中，日系車從往日輝煌到如今式微的反差尤為明顯：日產已連續七年銷量下滑，規模幾近減半；本田近五年來持續收縮，與歷史最高值相比減少近百萬輛。

僅僅五年間，日系車在中國市場的整體占比便從巔峰時期的25%驟降至約10%。

但耐人尋味的是，當“日系車神話”的光環逐漸褪去，一向穩健的豐田卻走出了一條逆勢上揚的獨特路徑。

過去一年，豐田在華全年銷量突破178萬輛，成為日系陣營中唯一穩住了基本盤的品牌；放眼全球，其更是有望連續第六年登頂世界銷量冠軍。更值得關注的是，在2025年傳統豪華車普遍遇冷的格局下，雷克薩斯在中國市場仍實現18萬輛的銷量，不僅保持正增長態勢，更成為進口豪華車領域唯一實現正增長的品牌。

豐田的無短板式產品覆蓋

在日系式微的中國市場，為何豐田可以率先實現突圍？

答案或許就藏在其2025年精準的產品布局中——全維度無短板的矩陣式覆蓋，精準契合各層級消費需求。

具體來看，在20萬-30萬高端市場，豐田以“SUV+MPV雙輪驅動”構建競爭壁壘：賽那、漢蘭達（參數丨圖片）、格瑞維亞、陸放四款車型協同發力，既滿足家庭用戶對大空間的升級訴求，又以MPV細分市場超16萬輛的絕對優勢穩坐銷冠。

15萬-20萬主流戰場，豐田憑借“轎車+SUV雙保險”鞏固基本盤：凱美瑞蟬聯合資中型車銷冠，榮放登頂合資SUV榜首，亞洲龍強化中高端存在感。當自主新能源向上突破遇阻，豪華下探尚未觸及，新勢力仍在苦苦定位客戶之際，豐田已經牢牢將這部分客源抓住，守住了這一關鍵價格帶的主動權。

10萬-15萬走量區間，豐田則抓住SUV消費熱潮：卡羅拉銳放、鋒蘭達、威蘭達三款車型合力貢獻超46萬輛銷量，以高性價比產品矩陣夯實市場份額。

豪華板塊同樣亮眼：雷克薩斯全年銷量18.2萬輛（同比微增0.7%），不僅蟬聯豪華進口車銷冠，更成為2025年唯一實現進口車增長與傳統豪華品牌，為豐田夯實了向上通道。

新能源賽道上，豐田展現轉型韌性：純電車型鉑智3X以7萬輛成績斬獲合資純電銷冠，bZ系列純電銷量也幾近翻倍；混動車型占比超50%，形成“燃油穩基盤、電動拓增量”的油電雙軌格局，在變革浪潮中穩住了節奏。

換句話說，從入門到豪華，從燃油到電動，豐田幾乎做到了每個細分都有基礎、有增長、有爆款，這也成為其能在中國市場激變中保持市場競爭力的關鍵之一。

另外，復盤豐田近年在華表現，其成功密碼還在于對“中國市場復雜性”的清醒認知：沒有隨大流all in新能源，而是以“燃油穩基本盤、混動賺利潤、純電搶增量”的三重布局形成業務護城河。

尤其是在新能源轉型的“二次出發”中，豐田的調整更具針對性：告別“全球車”照搬模式，從BZ3的試水到鉑智3X的中國團隊主導開發，定價更貼地氣（反觀本田仍固守高溢價）；同時牽手比亞迪搭建本土供應鏈，既解決產能痛點又壓縮成本，讓純電車型有了價格底氣。更核心的變化是本土化決策機制的落地——通過RCE新體制將車型開發權交給中國團隊，這種“貼近市場做決策”的效率，正是日產、本田短期內難以追趕的優勢。

2026的新布局和新挑戰

面向2026年，豐田也有著自己的考量。

按照計劃，豐田2026年將加速在華新能源轉型，廣汽豐田已明確新能源車型占比超20%的目標。這一激進計劃背后，是豐田研發與生產體系的全面革新。

自2025年起，豐田本土化向研發與供應鏈深度拓展，效率顯著提升。其正從“制造本土化”轉向“研發本土化”，通過“ONE R&D”體系與中國首席工程師制度，將研發決策權下放至中國。

具體舉措包括：整合一汽豐田、廣汽豐田、比亞迪豐田研發機構，成立統一體系，決策權從日本總部移交中國，研發周期縮短40%；由熟悉豐田基因且深諳中國需求的中方團隊主導新車及新技術開發（含純電與燃油車），如全新威蘭達搭載的中國自研智能座艙即為成果。

技術合作方面，豐田聯合寧德時代深化電池合作，與華為、Momenta共建智駕生態，加速算法迭代以匹配市場節奏。此外，雷克薩斯在上海設立的新能源研發中心聚焦智能座艙、智駕算法、電池技術，2026年研發人員將擴至2000人，本土化研發占比達60%，成為其電動化戰略關鍵布局。

生產端同步升級，雷克薩斯上海金山工廠將于2026年中竣工、2027年投產，系豐田在華首個獨資整車項目，為高端新能源車型落地鋪路。同時強化本土供應鏈，零部件采購本地化率超95%，深度融入長三角產業鏈，預計降低成本15%-20%，抵消原料漲價壓力，提升市場競爭力。

盡管在資源儲備上已做足準備，豐田仍須嚴肅對待前路潛藏的挑戰。

第一個挑戰來自品牌認知固化。“豐田=可靠燃油車”的傳統印象根深蒂固，電動化品牌價值尚未成型。盡管鉑智3X等車型已打開市場，但豐田仍需長期投入重塑品牌形象——這是傳統車企轉型的共同課題。不同于部分品牌另立新牌的策略，豐田選擇直面固有認知的挑戰。

第二個挑戰源于油電雙線并進的矛盾。燃油車主打可靠耐用與高保值，新能源車側重智能體驗與高性能，如何在同一品牌下調和兩套產品體系，對企業的整合能力提出極高要求。“油電同強”本質是覆蓋兩類市場與客群，這對合資車企而言無成熟經驗可循，堪比二次創業。

在2026年開年致辭中，豐田汽車社長佐藤恒治將2026定義為“為實現可持續性增長而進入蓄力期的一年”，并強調：為了“能持續做想做的事”而提升“收益能力”。沒有“收益能力”，不管是制造汽車還是挑戰未來，都無從談起。

接下來，豐田如何將自己務實穩健的經營底色不斷滲透到中國市場，如何在穩中求進的同時保證其收益能力，如何為之后的可持續發展進行蓄力，將是重點。