“胖改”第二年巨虧21億，中國超市一哥天塌了！

作者 | 八個橙 來源 |互聯網品牌官

2026年初，永輝超市的預虧公告砸向零售市場。

歸母凈虧損21.4億元，連續第五年陷虧損泥潭。這個曾登頂“中國超市一哥”的企業，市值從千億跌至四百億，如今仍在虧損的泥沼里掙扎。

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永輝的崛起，曾是中國實體零售的傳奇。

上世紀90年代，張氏兄弟在福建從啤酒批發起家，精準抓住“農改超”風口。2000年首家永輝生鮮超市開業，把農貿市場搬進商超，用直采自營模式打破傳統零售格局。

彼時沃爾瑪、家樂福等外資巨頭盤踞市場，永輝靠生鮮品類錯位競爭，硬生生撕開一道口子。

巔峰時期的永輝，手握兩大王牌。一是極致的生鮮損耗控制，2014年行業果蔬損腐率普遍20%-30%，永輝卻能壓到5%左右；二是全國性供應鏈體系，直接對接農戶減少中間環節，既保新鮮又控成本。

2010年上市后，永輝加速全國擴張，門店數飆升至千家規模，營收最高沖到932億元，穩坐“生鮮第一股”寶座。

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轉折點定格在2020年下半年。社區團購“百團大戰”進入白熱化，多個平臺攜資本入場，以“預售+零庫存+次日自提”模式突襲市場，對永輝造成致命沖擊。

這種模式靠預售按需備貨，大幅降低庫存積壓，生鮮損耗率能控制在3%左右的低位（部分爆品品類可達1%極端值），遠優于傳統商超。

更關鍵的是，平臺靠資本補貼掀起價格戰，商品售價普遍低于線下市場價20%-25%，精準搶走永輝核心客群。

這場沖擊直接擊垮永輝的基本盤。2021年，永輝迎來上市11年來首次虧損，虧額高達39.44億元。

此后虧損持續擴大，2021至2024年累計虧損95億元，營收從峰值逐年下滑至2024年的675.7億元。

雪上加霜的是，永輝此前的盲目擴張留下隱患。超級物種、永輝mini等新業態倉促試水，不僅沒打開市場，反而拖累業績。

2017至2019年，僅永輝云創就虧損超21億元，內部股東分歧加劇，組織架構動蕩，進一步消耗企業元氣。

來到2024年5月，永輝啟動“胖改”，把救亡圖存的希望寄托在模仿胖東來之路上。

從動作上看，永輝的調改非常激進。截至2026年初，已深度調改315家門店，關閉381家低效門店。

調改門店取消強制動線，貨架降至1.6米，過道拓寬至3米以上，還推出免費絞肉、海鮮去水等服務，員工薪資最高漲幅達80%。

商品端淘汰近70%低效SKU，引入胖東來自有品牌，打造平價爆款。

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局部數據確實好看。調改門店平均客流增長超80%，60%以上穩定期門店盈利超五年峰值，雙節期間銷售額同比翻倍。

但這些亮點，終究沒能覆蓋整體虧損。

永輝自己給出的解釋很直接。門店調改帶來9.1億元資產報廢及一次性投入，停業裝修造成3億元毛利率損失。供應鏈改革短期引發缺貨問題，進一步拉低毛利率。

這些都是事實，但絕非根本原因。

核心問題在于，永輝學的只是胖東來的“形”，沒摸到“神”。

胖東來的低價，源于區域聚焦帶來的供應鏈議價權，以及對利潤的克制。而永輝作為全國性企業，門店分散、物流成本高，即便淘汰SKU，供應鏈整合仍不到位。

更關鍵的是員工激勵的本質差異。胖東來的高薪資的背后，是充分的授權與企業文化認同，員工能主動為消費者著想。

而永輝的薪資漲幅，更像一場應急式的成本投入，缺乏配套的組織文化支撐，服務熱情難以持續。

所以“胖改”核心到底改什么？答案從來不是裝修和服務，而是對零售本質的敬畏。

胖東來扎根河南，深耕區域市場，把供應鏈做透，確保每一件商品都有高性價比。

圖源：小紅書

它不盲目擴張，不追求規模溢價，而是靠穩定的產品品質積累復購。

消費者去胖東來，不是因為貨架低、服務好，而是相信那里的商品“靠譜”。

在零售業，服務是加分項，不是必選項。貨架再低、過道再寬，若商品缺貨、品質不穩、價格無優勢，消費者終究不會回頭。

新任CEO王守誠說，永輝要用2到3年走出生死線，調改2026年進入尾聲。但如果不能跳出“表面模仿”的陷阱，即便調改結束，虧損泥潭恐怕仍難掙脫。

回頭看永輝的困境，諸如社區團購的沖擊、消費需求的變遷，本質上還是對低效供應鏈和產品力不足的淘汰。

零售行業其實 沒有捷徑，所有看似偶然的成功，都是產品力與供應鏈的必然結果。

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