理者越忙效率越低？德魯克早說透了真相!

最近, 我和幾個搞管理的朋友聊天，發現一件挺讓人難過的事，大家都特別忙，可要是問團隊今年最重要的成果是什么，常常得沉默好幾秒才能勉強說出個大概, 忙碌好像都快成管理者的榮譽標志了，那成效到底在哪兒?
這讓我又把德魯克的《卓有成效的管理者》拿出來看，這本書是60年前寫的, 卻好像一記重錘似的擊中當下管理者的難點。
德魯克一開始就說出一句狠話，管理者最稀缺的資源不是錢，不是人，而是時間。
可大多數人對待時間的態度是隨它去，郵件來了就回，約了會議就去，下屬來找就停下手里的事, 這種被動回應的模式，讓管理者變成救火隊長。
書里建議用時間記錄法, 連續三周記錄每30分鐘在做什么，然后問自己三個問題，這件事完全不做會是什么情況，這件事能不能讓別人來做，我是不是在浪費別人的時間。
我嘗試之后發現, 至少30%的工作能夠砍掉或者轉給別人，而那些節省下來的時間，才是真正用來創造價值的整塊時間。
更厲害的地方在于德魯克對貢獻意識的著重強調, 很多管理者的思維習慣是我得去做什么，而不是組織需要我貢獻什么。
這樣就出現一個怪圈，越是能干的人越容易陷入事務性工作里頭，就因為我來做是最快的。
可是管理者的價值不在親自去做，而在讓團隊弄出超過個人能力總和的成果。
書里有個案例讓我印象特別深, 一位銷售總監每天花很多時間處理大客戶投訴，自覺得責任心挺強。
但德魯克說，這正好是失職因為他沒建立讓團隊自己解決問題的機制。
真正能貢獻價值的是培養出能獨當一面的下屬, 而不是把自己變成不可替代的“救世主”。
書中還有一個反常識的觀點，用人得看長處，而不是老盯著短板。
很多管理者招人時列一堆要求, 想著找到完美員工，可最后，平庸的全才把有缺陷的天才給擠走。
德魯克說，有效的管理者會問這個人能做什么，而不是這個人不能做什么。
我以前帶過一個技術很強但溝通比較生硬的工程師，老想著改造他，后來換了辦法, 讓他專門去攻克技術難題，溝通協調的事情讓別人來配合，結果他的產出翻了三倍，團隊效率也提升了。
用人用長處，本質上就是承認人的差異性, 然后通過組織設計把這些差異變成互補的優勢。
說到底, 這本書最大的價值在于把管理拉回到本質，不是控制，不是考核，而是創造成果，德魯克反復強調，管理者得對績效負責，可是績效來自專注于少數真正重要的事情，來自發揮每個人的長處，來自把時間花在高杠桿的工作上。
給你兩條馬上就能用的建議，
第一，當下就開始記錄時間，堅持一周，你會吃驚自己在低價值的事情上浪費了多少時間。
第二，列出團隊里每個人最拿手的一件事，然后問問自己, 我有沒有給他們足夠發揮這個長處的機會。
管理不是藝術，而是能訓練的技能，關鍵是，你愿不愿意從現在開始練習。