對話雷諾集團CEO福蘭：深入鏈接中國生態，鍛造全球市場競爭力

跨國品牌在中國市場究竟該拿出怎樣的解法和答案，已經不再是選擇題，而是一道繞不開的必答題。

近日，雷諾集團首席執行官福蘭(Fran?ois PROVOST)再次來到中國，他更是直言，“每一次來到中國，我都會被這里的‘中國速度’所震撼。在經歷了這么長的時間間隔后，我發現想要跟上中國的節奏，感覺就像攀登珠穆朗瑪峰一樣。”

作為中國市場的“老朋友”，福蘭過去幾乎保持著每三到四個月一次的訪華頻率，但這一次顯得尤為不同——這是其履新雷諾集團CEO八個月后的首次中國行。此次訪問期間，他不僅密集地見了很多合作伙伴、供應商以及科技公司，還和雷諾集團首席技術官，ACDC總經理菲利普·布魯內(Philippe BRUNET)，雷諾中國董事長兼CEO蘇偉銘一同接受了寰球汽車的深度采訪。

隨之而來的一個問題也再次被提及：雷諾不是已經退出中國乘用車市場了嗎？為何仍以如此高規格、高頻次的方式重返中國市場視野？

如果僅從“是否在中國賣車”來判斷一家跨國車企對中國市場的重視程度，顯然已經不適用于今天的產業格局。盡管雷諾在2020年宣布結束在華燃油乘用車制造業務，確實意味著傳統合資銷售模式的階段性終結，但并不等同于戰略撤離，更不意味著其與中國汽車產業的連接被切斷。從雷諾與中國市場關系的演變來看，其定位正在由“在中國賣車的外資品牌”，轉向以中國供應鏈與工程能力為核心支點，反向賦能全球業務體系的深度參與者。

以ACDC作為技術迭代“指南針”

進入2025年，雷諾與中國的綁定也進一步從制造協同轉向更深維度的研發合作、生態共建與資本聯動。

2024年，雷諾集團在中國設立中國開發中心ACDC（Advanced China Development Center）。這一組織的核心目標，并不只是本地化研發支持，而是系統性調動中國技術資源與供應鏈效率，以更快節奏、更低成本推進整車開發流程，從而重構雷諾面向全球電動車市場的全新競爭力。

據悉，ACDC在成立21個月后就完成Twingo E-Tech電動車研發，這一“中國速度”已成為集團內部的標桿，并開始反向推動雷諾全球項目在效率、成本與產品迭代速度上的同步優化。與此同時，另外兩款由ACDC主導的Twingo衍生車型——Dacia與日產下一代A級電動車項目，也計劃在約16個月內完成開發，進一步驗證這一模式具備可復制性。

據福蘭透露，雷諾集團計劃于2026年3月正式發布中期戰略規劃，作為賦能雷諾集團科技加速的“引擎”，ACDC將在其中承擔關鍵角色，承載著三大使命，包括：深度洞察中國汽車產業生態；與中國供應商構建共贏協作模式，實現雙向價值躍升；輸出高效研發范式，驅動集團技術轉型。這也意味著ACDC將更深度地參與到雷諾產品節奏、技術路線和組織模式的長期演進中。

在菲利普·布魯內看來，ACDC的獨特性在于其突破性的“立足中國，服務全球（local-for-global）”模式，這與許多外資車企“在中國，為中國”的路徑有所不同。ACDC在中國開發的東西不僅是為了中國，也是為了歐洲和其他市場。布魯內指出，這種模式創造了雙向價值：一方面雷諾受益于中國生態系統的競爭力，而另一方面中國合作伙伴受益于雷諾實現全球化應用并獲得規模效應。

更深層來看，ACDC既是雷諾吸收中國產業紅利的技術引擎，也是其重塑全球研發范式的重要實驗場。隨著這一模式逐步被制度化、規模化，雷諾與中國市場的關系，正在演變為能力共建與體系共生。這種深度嵌入式協同，或許將成為未來跨國車企在新一輪產業周期中保持競爭力的重要范式之一。

“共贏”是深入合作的關鍵

對于雷諾而言，中國市場早已不再只是銷量增長的組成部分，而正在演變為其必須深度綁定的關鍵能力伙伴。隨著全球新能源競爭從“規模擴張”轉向“體系能力競爭”，雷諾在國際化布局中愈發強調向中國“借力”，以此重構自身在新能源賽道的競爭力。

去年11月，雷諾集團與吉利控股集團和吉利汽車控股有限公司簽署巴西戰略合作最終協議，雙方將深化戰略合作，通過雷諾巴西公司（Renault do Brasil）生產及銷售吉利和雷諾的新能源車型。這一合作并非簡單產能互補，更核心的是實現整車平臺、電動系統、供應鏈體系的協同輸出。在業內人士看來，拉美市場電動化仍處于早期階段，對成本敏感、對可靠性要求高，而中國成熟的平臺化能力正好填補這一窗口。

對于雷諾與吉利等企業的合作，福蘭用“談戀愛”作比喻。在他看來，很難“打包票”雙方沒有分歧，但“成功秘訣”是要謀求雙方的共贏。他指出，“在合作初期就要確保雙方坦誠地分享各自真實的意圖，在利益分配上絕不留任何隱藏陷阱或模糊地帶。”

同時他認為，雷諾和吉利之間有著高度契合的合作愿景。無論是之前提到的韓國項目、巴西項目，還是浩思動力（Horse Powertrain）項目，其合作邏輯始終一致：雙方各自發揮獨特優勢，進入共贏模式。

蘇偉銘則進一步從產業演進的角度對這種變化進行了解釋。他指出，過去二十年的合資模式更多局限于中國本土市場的利益交集和參數變化，然而當前的產業環境已經發生根本變化。今天的合作不再局限于區域市場博弈，而是以全球潛在市場為共同目標，要求企業與合作伙伴并肩探索。合作雙方的吸引力以及彼此間的“化學反應”至關重要，合作的成功很大程度上取決于這種深層的契合度。

從更宏觀的視角看，雷諾的目標并非單向從中國汲取技術或成本優勢，而是試圖在中國這片高強度競爭與高密度創新的產業環境中，系統性、長期性地參與價值創造過程，成為中國智能電動技術生態鏈中的重要組成節點，再將這些能力反向輸出至全球市場。這種路徑，本質上是將中國市場升級為“能力策源地”和“體系驗證場”。

錨定未來：AI和深化合作成為關鍵發力點

眾所周知，中國在智能電動領域依然保持著明顯的系統性優勢。從三電系統、電子電氣架構，到整車軟件、智能駕駛算法與工程迭代效率，中國市場已經形成高密度競爭與快速演進的產業環境。對于跨國車企而言，能否有效吸收并轉化中國的技術與組織能力，正在成為其下一輪全球競爭中能否拉開差距的關鍵變量。

在福蘭看來，當前中國市場最重要的一個方向就是AI與智能汽車。一方面，中國本土車企在這些領域的迭代節奏仍在持續加速；另一方面，盡管ACDC在整車開發效率和成本控制上已顯著超出集團預期，但在智能化與AI能力積累層面仍需進一步追趕。

也正基于這種現實認知，雷諾正在主動調整其在中國的合作邏輯。福蘭明確指出，在高度競爭且技術快速演進的中國市場，并不存在唯一正確的合作范式，無論是基于供應鏈的深度協作，還是與科技、軟件企業形成更緊密的資本與研發綁定，核心在于保持足夠的靈活性與多元協同能力。更重要的是，雷諾正在逐步弱化傳統以價格為核心的詢價競標模式（RFQ），不再將成本壓縮作為合作的唯一目標，而是轉向與關鍵供應商建立長期伙伴關系，共同定義目標競爭力，通過前端協同實現效率、質量與創新速度的系統性提升。

在這一思路下，雷諾在中國逐步構建起多層次的生態網絡。在主機廠層面，與東風、吉利保持穩定且多元的戰略合作關系；在核心供應鏈環節，也與寧德時代、遠景（參數丨圖片）動力等關鍵企業建立了長期協同機制。這種橫向與縱向協同并行的生態結構，使雷諾能夠更高效地嵌入中國產業鏈的技術演進節奏，而非停留在單一項目或單點合作層面。

更具差異化意義的是，與多數仍背負本土銷量目標、復雜合資利益結構與高渠道固定成本的跨國車企不同，雷諾在中國采取的“輕資產”模式，反而賦予其更高的戰略彈性和試錯空間。其無需為既有產能、渠道效率或品牌節奏承擔過高的路徑依賴壓力，從而能夠以更開放的姿態重構合作模式、優化資源配置，并快速驗證新型協同機制。

在跨國車企普遍承壓的當下，誰能夠率先完成以中國生態鏈優勢系統性驅動能力升級的躍遷，誰就更有可能在下一輪產業重構中占據結構性優勢，而雷諾正在這一方向上提前卡位。